人力资源管理课程案例集.ppt

企业人力资源战略规划 “凡事预则立，不预则废” ——中国先哲 企业战略规划的通俗过程 企业发展战略 5、H集团可能在2008年进入世界500强 企业竞争战略的理解 案例：XXX公司战略规划 1、公司发展宏图以及五年战略目标 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估： （1）今后五年公司所处的各行业的发展展望 （2）宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析 （1）行业内主要公司情况、业绩与趋势 （2）本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 （1）公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点 （2）主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并 5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC） 6、主要资源需求：A资本投入，B人才 7、和前一年战略规划的差异及总结 构建：企业文化（策略） 案例介绍：N公司人力资源战略规划 2000年中国通讯市场的“系统类产品”份额回顾 以2000年销售额为统计依据，将交换机以及与交换系统有关的产品销售额统计在内，整个行业共计约仅20家企业 2000年GSM的市场份额（与竞争对手相比） N公司竞争关系选择 1999年—2002年N公司产能与市场预测 N公司的市场战略定位 人力资源产品与服务内含的“两个手段” 企业人力资源竞争力要点 建造基于专业技能的人力资源金字塔 业务规模和组织结构决定人员需求结构 人力资源创新的归属 人力资源创新应关注的八大关系 制定组织梯队规划 5、形成开发方案确定实施 开发方案确定实施 开发方案确定实施 开发方案确定实施 什么是平衡记分卡？（BSC） 平衡记分卡 是上世纪九十年代，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿，提出的全面衡量企业健康状况和企业价值的战略分析方法。其核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效改进以及战略实施。 平衡记分卡思想指导的绩效考核评价指标，既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部运营过程及组织的学习与成长等非财务指标，补充非财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。 财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是“自上而下”分解的结果。战略与目标之间形成一个双向的达成与改进循环。 平衡记分卡即是一种创新的绩效考核系统框架，也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统关系的思路与方法，使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。 平衡记分卡的风险： --如果企业战略有误，将牵引企业“致力”达成错误的目标 --没有支持集团战略与集团下属各战略业务单位战略之间实现动态调整的理论框架 --无法解决一个战略业务单位内部个人绩效指标的敏感度问题，需要给予补充 有些企业的试行结果表明：效果比较理想 战略-平衡记分卡 平衡记分卡-组织战略的分层传递 平衡记分卡通过因果关系可以清晰地阐述战略和愿景 BSC战略逻辑图示意-某石油公司案例 公司平衡记分卡将XXX’s 1999 目标和具体的绩效计量标准联系起来 组织的顺利运转依赖于人力资源部功能（职能）发挥 人力资源的相关策略 薪酬原则 薪酬体系 战略-BSC-KPIs N公司的人力资源规划的KPIs 关于N公司人力资源“第一雇主” 关于N公司的人力资源“本土化” 关于N公司人力资源的RD 关于N公司人力资源的“预算达成” 案例介绍：ZS公司人力资源战略构想 多数总裁的“境界” 总裁是人力资源规划的第一实践者与战略导航者 人力资源人员的胜任能力 战略性人力资源管理模式 作为事业伙伴的人力资源部门的四种角色 建立战略性人力资源团队 人力资源管理在企业中的定位 理解员工的期盼 得到一份真正富有意义的工作 得到关于如何成功地完成工作任务的指导 得到培训机会以便改进工作技能和提高员工对公司的价值 得到帮助以便制定可行的个人职业发展计划 得到工作状况（业绩评估）的定期反馈信息 得到一个没有个人歧视的工作环境 理解公司的期盼 愿意担任对公司成功有重要意义的工作 愿意接受公司分配给自己的工作任务 较竞争对手公司的同行有更佳的工作表现 不断学习和更新技术 愿意从不同角度思考自己的工作 能同时接受正反两方面的反馈意见 愿意就对公司有重大意义的问题发表自己的见解 言谈举止中没有对其他员工构成歧视的成份 关于“肯定个人尊严 ” 关于“肯定个人尊严 ” 关于“肯定个人尊严 ” 关于“肯定个人尊严 ” 案例：中信人力资源战略规划 满意度调查结果比较 核心能力诊断与分析--市场分析