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第十一章 管理学应用的热点课题 幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院企业管理系 第十一章 管理学应用的热点课题 第一节 组织的再造工程 第二节 学习型组织 第三节 全面质量管理 第四节 标杆管理 第五节 六西格玛管理方法 第六节 战略联盟 第七节 无疆界的世界和超越界线的管理 第一节 组织的再造工程 组织向横向结构转变这是组织发展的一个重要趋势，而向横向结构(即横向联系模式，horizontal linkage model)转变通常与组织的再造工程(Business Process Reengineering)密切相关。后者是20世纪90年代一个席卷整个美国企业组织的必威体育精装版管理概念。 所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默与詹姆斯·钱皮(Hammer and Champy,1993)的定义，组织的再造工程是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。” 组织的再造理论的产生有深刻的时代背景 20世纪60-70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： 顾客(customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 竞争(competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化。 变化(change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，他们提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。 组织再造工程的特点 组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。 组织的再造工程主要关注的是企业组织整体和根本的运作方法，认为某些企业在运作上相当落后，有一些过时的制度和工作流程，这些不合潮流的或不合环境需要的地方不能局部性及分割性地处理，因为可能涉及基本的价值观和经营哲学，因而需要重新反省，作彻底的变革，才能有效地提高生产力。组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。例如，从外到内审视工作流程，对公司组织意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零。这些工作在组织内部受到关注但并不能够给顾客增加价值，比如职员与职员之间的事务、群体之间的转接等等。  组织再造工程会带来了一些根本性的变化 在组织结构方面，由于再造工程要重新审查跨职能边界的工作流程，因此总是会引起组织结构向更为横向式结构的转变。 在组织文化方面，当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化，低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。 在组织的管理信息系统方面，在传统组织结构的公司中，管理信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也需要跨越部门边界。 第二节 学习型组织 组织向学习型组织(Learning Organizations)转变这是组织发展的一个重要趋势，而向学习型组织转变通常与彼得·圣吉博士(Senge,1990)提出的管理者如何培养学习能力的观念密切相关。 学习型组织是由美国管理学家彼得·圣吉博士提出的。彼得·圣吉(Senge,1990)以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。 彼得·圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。 “五项修炼”(the fifth discipline) 第一项修炼，自我超越(personal mastery)。它是学习型组织的精神基础。个人有意愿投入工作，专精工作技巧，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源； 第二项修炼，改善