第四讲组织结构与运行.ppt

管理学院MPM课程  管 理 学 付 春 光 黄 桂 F 第四讲：组织结构与运行 第9章 组织结构管理 一、设计组织结构 组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。 组织结构：组织中任务与工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用资源实现组织目标。 组织设计：管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。 成功的组织设计依赖于组织的特殊情况。 影响组织结构的因素 组织结构的决定因素 1、组织环境： 当环境变化迅速的时候，组织的结构必须具有灵活性。通常需要把职权分散化。 2、战略：战略决定组织 差异化战略需要弹性的组织结构,低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。 3、技术： 是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。 4、人力资源： 影响组织结构的最后一个因素。 管理者在设计组织结构的时候必须考虑所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。 背景资料 钱德勒在1962年发表了《战略与结构》一书，强调在不同的条件下，有多种组织方案的论点。 他对“杜邦”、“通用汽车”、“新泽西标准石油公司” 等近70个大型企业的组织结构的变化机理研究后指出， 组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的， 而战略本身又由于市场的．金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。 二、工作设计 工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合成具体的工作的过程 能使工人之间的劳动进行分工，并提高了组织的效率和效果。 工作简单化： 减少每个工人所从事的任务数量。 导致工作单调烦人。 工作扩大化：增加一个既定工作的任务数量。减少员工对工作的厌倦感和疲劳感。 工作丰富化：扩大员工的职责，提高对工作的责任感。能提高工人的工作参与热情。 工作扩大化是使员工有更多的工作可做。 通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。 这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。 此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。 IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用； 美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。 赫茨伯格工作丰富化模型 他的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在《再谈：你如何激励职工》一书中， 赫兹伯格认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面： （1）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。 （2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。 员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。 主要方法是给予员工工作自主权。 （3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。 了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。 （4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。 （5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足其成长和发展的需要 （6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。 工作特征模型 三、把工作合成职能部门和分部 （一）、职能部门：在一起工作，并拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构包括许多部门例如：营销、生产、财务。 工人能够向其他做类似工作的人来学习。 管理者易于监督和评估工人的表现。 能建立一套用来观察和监督任务环境和一般环境的职能 一个部门难于与其他部门进行交流沟通。 管理者忙于监督他们自己部门的目标而忽略了组织的整体目标。 （二）、组织机构的类型 1、直线制 领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构, 自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥统一 责权明确 内部协调容易 信息沟通快，管理效率高 缺点：缺乏专业化分工 使用范围：