麦肯锡战略咨询报告.ppt

制定制胜的公司战略 主要议题 上柴战略选择框架 上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动 吸引力 上柴未来发展战略的选择分析(1/2) 上柴未来发展战略的选择分析(2/2) 上柴战略发展途径 上柴应尽快采取一些相应的改进措施 – 业务运作 上柴应尽快采取的改进措施 – 业绩文化 上柴应尽快采取的改进措施 – 资产和负债的划分 上柴应尽快采取的改进措施 – 产品线 上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念 上柴应积极探索与整车厂的整合 Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴 国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案 当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金 在工程机械领域与国内外整机厂的合作有几种可能的方式 OEM合作流程 主要工作 主要议题 从市场规模和增长速度来看，在未来对上柴有吸引力的市场是客车市场、卡车市场和工程机械市场 在工程机械市场，上柴应着重提高产品质量和售后服务水平 在客车市场，上柴重点应是提高售后服务水平 在卡车市场，上柴应注重提高售后服务水平和产品开发能力 在发电机组市场，上柴重点应是提高售后服务水平 上柴在船用市场应改进售后服务和提高价格竞争力 产品价值定位战略要求上柴在产品平台和价值链各环节采取相应改善措施 不要延伸至大缸径、小缸径领域 尽快完成产品平台整合 减少控制变型产品 关键客户管理程序 主要活动 客户筛选模式 针对不同客户的战略 充分利用自己的优势地位，获取更多价值，例如： 提高最低订货要求 提高价格 降低客户服务成本 客户分类对客户计划的意义 客户计划具体用途 主要用途 客户计划内容概述 资料信息块 目前，上柴提供售后服务的差距主要体现在以下几个方面 135、114系列柴油机用户对售后服务工作不满意率 售后服务程序 主要活动 利用矩阵确定上柴各不同服务内容的调整方向及改善方法 提供售后服务程序 新旧定价程序的主要区别 上柴现有定价程序 定价程序 配件定价的基本原则 非常规配件 上柴在变型配套开发的工作上，与最佳做法有一定的差距 建议上柴采取的配套与研发项目的流程 通过这套变型配套产品开发流程，上柴可以大幅度缩短变型产品的设计与生产周期 时间二天 建议上柴采取的变型配套开发流程(1/2) 建议上柴采取的变型配套开发流程(2/2) 研发项目管理中碰到的典型难题 研发项目管理成功的关键因素 研发项目管理基本框架 – 流程 战略、流程和组织改革实施计划 Volvo将是上柴最有吸引力的合作伙伴。 各分公司应首先对地区内现有客户及潜在新客户进行系统筛选，全国大客户部也应对全国性行业客户作相同筛选。筛选的目的在于明确主攻方面及策略。筛选后的客户，按目标不同分为“巩固”，“投资”，“收获”和“兼顾”四类。 对筛选后的不同类别的客户，分公司客户经理和全国大客户部经理应制订不同的致胜战略。这些战略将直接指导详细客户计划的制定，包括目标，资源安排及行动方案。 并不是对每个客户都作客户计划。客户经理应仔细考虑不同客户的价值，将其分类，并采取不同的行动作客户计划。 用途的多重性使得制订良好的计划不容易，应根据客户的重要性确定计划的长短及具体程度。计划的不同部分可以组合，以适应不同用途。 客户计划一般由四 部分组成，有时还可加上1~2页的高层综述，将客户情况的最重要内容传达给上层以供决策。 客户分类 第一类 目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要 最上面10%的客户 对客户计划的意义 需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价 第二类 有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性 重要潜在客户和牢固的核心客户 很多也要作客户计划，但要考虑优先次序 第三类 小客户，单个机会和风险都不大 只占公司20%销售额的80%的客户 不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平 收获 巩固 兼顾 投资 第一类 第二类 第三类 1. 高层沟通 将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准 2. 指导具体行动 指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求 3. 信息储存 将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈 4. 与客户沟通 用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同 客户A计划 客户档案 (1~4页) 业绩档案 (1~2页) 客户报告单 (1页) 机会和困难分析 (1页) 目标，策略，资源以及详细行动计划 (2~4页) 长远问题 (1页) + 高层综