第二讲规划企业战略.ppt

Ch03 规划企业战略与市场营销管理 第二讲　规划企业战略 第一节　企业战略与战略规划 第二节　规划总体战略 第三节　规划经营战略 学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 一、企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性 1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 第二节　规划总体战略 一、界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、设计成长战略 一、界定企业使命［1］ 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。 一、界定企业使命［2］ 企业使命说明书 1．活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 2．主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3．远景。 4．发展方向。 二、区分战略经营单位 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 战略经营单位的特征 有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 三、规划投资组合 　　　通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场成长率／市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵 市场增长率－市场占有率矩阵 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 波士顿(BCG)矩阵 波士顿(BCG)矩阵 纵向：市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展 前途。 销售增长率= 横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。 相对市场占有率= 波士顿(BCG)矩阵 （1）明星类：具有良好的发展前景，企业须投入大量投资，以支持其快速发展，未来的金牛业务。 （2）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金牛类业务，尽量延长其生命期。 （3）问题类：现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选，一部分进行必要的投资促使其成为“明星”产品，对于没有前景的或无法解决问题的应坚决淘汰。 （4）瘦狗类：该类业务多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一般应放弃，但在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务。 波士顿(BCG)矩阵 分析：企业共8个业务单位或产品，其中问题产品3个，明星产品2个，金牛产品1个，瘦狗产品2个，问题产品、瘦狗产品偏多，所以企业发展后劲不足，企业实力较差。 制定业务组合或产品计划、确定各业务单位或产品的投资策略： 发展策略：大力投资，适于明星类和有发展前途的问题类产品 维持策略：维持现状，适于金牛类产品 缩减策略：缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品 放弃策略：清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问题和瘦狗类产品。 “多因素投资组合”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。 对两大类因素的各具体项目进行分析——评估打分，再按各因素重要性加权合计，将行业吸引力和业务力量分为3等进行组合： 第一区：行业吸引力大，业务力量强，最佳区域 第二区：行业吸引力和业务力量中等，中等区域 第三区：行业吸引力低，业务力量低 投资策略 发展策略：第一区 维持策略：第二区 收缩放弃策略：第三区 ?　专家妙论 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。　　　　　　　——可口可乐公司总裁兼首席　　　　　　　　　　执行官罗伯托·高杰塔 资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。 四、设计成长战略