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战略管理—现代的观点13主编：任浩清华大学出版社 rctan3 第13章 组织结构与战略选择实施 管理常识告诉我们组织形态 跟随战略，然而试图用 旧的组织形态去实 施新战略的公 司太多了 掌握组织结构的基本含义 明确不同战略与组织结构之间的匹配关系 理解组织结构战略调整的原则与组织变革 了解企业间关系视觉下组织结构发展的新趋势 13.1.2 组织结构的类型 300 (1) 直线型 – 图13-1 直线型坐直结构 直线型结构是最为简单也是最早出现的集全市组织结构形式，又称军队式结构。 优点：机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。 但要求领导者通晓各种业务。因此，只适用于小规模，生产技术较单一的企业。 图13-2 职能型组织结构 300 职能型也称做“U”型组织,其特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来代替直线制的全能管理者，即在企业最高负责人下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构。 各职能机构在自己的业务范围内可以向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。 这种组织机构容易形成多头领导。 职能型的结构的思想是有关职能(不同层次)最大限度地覆盖公司所有有关领域，即达到最大职能共享的目的。这也造成了随着公司规模扩大，职能出现分层级的原因。 图13-3 直线职能型组织结构 300-301 (3) 直线职能型组织结构 300-3-1 又称直线参谋型。 特点： 1。按企业经营活动中不同的管理职能划分部门和设置机构，实行专业化分工，以加强专业管理。整体的经营活动由最高负责人统一领导和指挥； 2。这种组织结构形式把企业的管理结构和人员分为两类，一类是直线指挥机构和人员；另一类是职能机构和人员。后者是前者的参谋，对直线部门下级没有直接指挥和命令的权利。(厂长管车间主任，车间主任管班组长；职能科室是厂长的参谋，职能组是车间主任的参谋) 3。企业经营决策权集中在企业最高领导那里。 这模式集中了前两种模式的优点，即直线统一指挥和职能专业化。 (3) 直线职能型组织结构 300-3-1 又称直线参谋型。 优点： 这模式集中了前两种模式的优点，即直线统一指挥和职能专业化。 缺点： 权力集中在最高领导层，职能部门缺乏必要的自主权； 职能部门之间的横向协调性差； 企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。 图13-4 事业部型组织结构 300-301 (4) 事业部型组织结构 300-301 又称“M”型结构。 按照“集中决策，分散经营”的原则，每一个事业部建立自己的经营管理机构和队伍，独立核算，自负盈亏。目前大多数企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，事业部导向型的。每个事业部是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常按直线职能型组织结构设计。 问题：随着企业规模的日趋扩大和经营产品的日趋多样，公司总部直辖的事业部也日趋增多，这就产生了管理跨度过大，难以实现有效管理的问题。 于是在公司总部和事业部之间增加了一级管理机构 – 超事业部，又称执行部。(SBU)(图13-4变成了SBU的框架图，只是把一些跟其它SBU相同的职能抽出去，放到上位的总公司的职能领域进行共享) (5) 图13-5 矩阵型组织结构 301 又称规划—目标结构 (5) 矩阵型组织结构 301 这种组织结构的特点是,为了完成某一项特殊任务，例如，为了产品创新，组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作，在研究，设计，试制，制造等各个不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵组织结构的形式是固定的，但是每个专门的产品或项目小组是临时组织起来的，完成任务以后就撤销，成员回到原单位工作。在一项任务的执行过程中，不是把这项任务从一个部门转移到另一个部门，而是不断地更换专门小组的成员，每一个专门小组都有负责人，他直接对企业最高领导负责。 (5) 矩阵型组织结构 301 矩阵型组织结构虽然解决了部门之间横向沟通的问题，适应了不确定环境中频繁变化和复杂决策的需要，但是也导致了员工面临双重职权关系，容易无所适从，并且对组织中员工的专业素质和人际交往技能要求较高。 图13-6 立体多维型组织结构 301-302 (6) 立体多维型组织结构 301-302 立体多维型= 直线职能型 + 事业部型 + 矩阵型 通常具有3类以上的管理机构： 1。产品利润中心：按产品或服务项目划分的事业部； 2。专业成本中心：按职能划分的参谋机构； 3。地区利润中心：按地区划分的管理机构。 这样，企业内部的员工可能同时受到来自3个不同方面的部门或者组织的领导。(跟矩阵的情形一样，容易造成无所适从) 通过立体多维组织结构，可使这三类机构协调一致，紧密结合，为实现组织的总目标服务。 (6) 立体多维型组