企业培训的组织和管理.ppt

以学员为中心 以绩效为导向 系统运作、系统思考 以习惯养成为终极目标 创造持续的激励效果 学员是“客户”，讲师是“推销员”，讲师推销的培训方案必须满足学员的需要。 以需求为中心 以学员的学习特点为中心 以绩效为导向 组织实施培训是一种资本投 入，必须考虑其回报率 学员参加培训也是资本投入， 必须考虑其实用性 以绩效为导向 培训管理的重点： 明确培训目标 以提升胜任素质为前提强化培训效果 反馈培训结果，延续培训效果 根据培训运用效果设计下一次培训方案 系统运作、系统思考 获得管理层的支持： 总经理亲自参加培训 为培训提供必要的培训资源和指导 总经理对员工的表现提出明确的规定 支持培训后的培训推广和跟进 将培训纳入管理系统 岗位培训的最佳人选是管理督导人员 支持企业培训系统的要素 培训预算 培训计划 培训制度 人才培育的六种途径 教育（Education） 改变一个人的思想 训练（Training） 改变一个人的行动 发展（Development） 改变一个人的未来思想及行为 学习（Learning） 个人自发性的思想及行为之转变 历练（Empowerment） 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧 传授（Teaching） 将自己所学所用传授给他人 人才培育的两难 深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训 教育训练趋势一 单一职能到多职能员工 HR职能转变到直线主管 层级别与职能别培训并重 个人核心职能培训模块化 生产导向到客户导向 教育训练趋势二 从专注训练培训到绩效提高 从提供培训产品到知识升级 建立企业学习型组织 强化生涯发展与弹性 配合网路运用 从训练转型到绩效导向 如何调动员工学习动机 如何塑造良好的学习环境 如何协助员工快速学习 如何规划适当的培训活动 规划面（PLAN）的运作流程 运行面（DO）的运作流程 检讨面（CHECK）的运作流程 行动面（ACTION）的运作流程 规划面（PLAN）的运作流程 三种培训体系建构思路 层级别教育训练体系 功能别教育训练体系 职能别教育训练体系 训练需求分析法 组织分析 （组织特性、策略、氛围、限制） 工作分析 （胜任工作之K、 A、 S，工作分析， 岗位说明） 个人分析 （绩效考核、职涯规划） 训练需求调查法 问卷调查 人员访谈 现场观察 资料分析 标杆学习 人员访谈要点 可单独亦可小团体 注意问话技巧 专心聆听 鼓励发言 如需录音请事先征求同意 必要时作必威体育官网网址约定 资料分析要点 挑选分析项目 取得必要资料 注意资料是否正确完整 可用管理图表辅助分析 找出关键点 界定问题 培训预算项目 间接费用 场地费用 餐点费用 交通费用 工作机会成本 运行面（DO）的运作流程 训练目标确认 了解如何制订培训目标 学会使用目标树的使用法 了解目标定性与定量方法 目标评估要点 学员特性 学员人数 时间 师资 器材 场地 学员人数 多少 交通远近 集中、分散 程度差异 工作差异 培训时间 长短 集中与分散 假日或工作日 是否影响工作 何时不宜培训 培训师资 人数 经验 时间 专长 成本 培训器材 数量 分配 特性 成本 培训场地 公司内、公司外 大小 远近 成本 住处 质量 独立性 自有、租赁 场地布置要领 教师方向 讲台位置、形式 座位安排 灯光、音响 横幅与标语 美观布置 服务台 检讨面（CHECK）的运作流程 训练成效评估四阶段法 反映评估层次 学习评估层次 行为评估层次 成果评估层次 反应评估层次 上课气氛 学员投入度 瞌睡人数 反应热烈度 第一印象 学习评估层次 知识含金量 与工作相关 针对性 可操作性 未来启发性 行为评估层次 行为是否改善 态度是否调整 调整状况是否持续 是否产生行动计划 成果评估层次 工作绩效受否提升 团队气氛是否改善 教学评价的项目 针对课程的内容 针对培训师 针对行政作业 针对学员 教学评价方案 问卷 测验 笔试 口试 操作 访谈 观察 西门子的员工培训 管理介绍 课程 基础管理 课程 高级管理 课程 一般管理 课程 西门子 经理课程 管理介绍 课程 自我管理 本地 准备阶段 初级经理 中级经理 中高级 经理 高级经理 培养管理 技能 培养企业 家精神 培养领导 技能 核心领导 技能 本地 地区级 全球 全球