交流与沟通第八课.ppt

第八课 战略管理 第一节 战略管理概述 第二节 战略分析 第三节 战略评价与选择 第四节 战略实施与控制 本章学习的目的 理解战略管理的概念与特征 分析战略类型及特点 掌握战略环境分析的内容 理解SWOT分析法 掌握战略评价的方法 理解战略的实施与控制 第一节 战略管理概述 一、企业战略企业战略是企业最高领导层根据企业宗旨和企业对内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业人、财、物资源，实现企业总目标的谋划。 简言之，企业战略是对企业长远发展所作出的全局性谋划。 企业战略研究的主要问题 是实现竞争优势，制定战略的唯一目的是使企业尽可能有效地比对手占有持久的优势。 企业战略的基本特征有：1、全局性。2、长远性。3、相对稳定性。4、竞争性。5、风险性。 二、战略管理 战略管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。 三、企业战略管理层 在经营多样化的企业内存在三个管理层次： 公司管理层、 业务管理层 职能管理层。 1、公司战略管理层 公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、董事会及其他高层管理者。 公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者，其职责是规划企业的总体发展，具体来说： 制定组织的使命与目标，决定企业的从业范围，在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。 2、业务（竞争）战略管理层 业务管理层的战略管理者主要是各业务单元的主管，他们的职责是根据公司战略的指导思想和精神，制定并实施具体的业务发展战略。 与公司层战略管理者不同的是，业务层战略管理者必须着眼于各自业务的具体细节。 3、职能战略管理层 职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全局的位置，他们的职责主要是负责具体业务的职能活动的实现，如采购、生产、人力资源、市场营销、用户服务及财务等。 然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要的战略管理活动，他们有责任制定并实施各种具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司战略的实现。 四、企业的战略管理过程 确定组织使命和主要目标； 分析组织外部竞争环境及内部经营环境； 选择能使组织的优势和劣势与外部环境的机会与威胁相协调的业务与战略； 通过资源规划、组织结构和控制系统的设计来执行选定的战略以及根据战略执行情况进行适当的调整。 企业的战略管理过程大致可以划分为两个阶段 一是战略形成阶段，包括分析组织的内外部环境并选择适宜的战略； 二是战略实施阶段，包括资源规划、组织结构和控制系统的设计与反馈。 第二节 战略分析一、外部环境分析 企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业的生存与发展产生影响的诸多因素的综合体。 外部环境分析的内容有： 一般环境分析、 行业竞争结构分析 战略群组的识别。 （一）一般环境分析 一般环境因素是指处于企业所属业务范围之外的，但能对该经营领域的市场需求产生影响从而影响企业利润的诸因素。 一般环境因素主要包括：政治环境、宏观经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境等。 （二）行业竞争结构分析 行业竞争强度及投资收益率又取决于五种基本竞争力量， 其中三个来源于“水平”竞争——产业内部现存的竞争者，潜在的加入者和替代品供应者； 两个来源于垂直方向的竞争——供应商和用户的讨价还价能力。 1、现存厂商之间的竞争 决定现有厂商之间竞争的性质和强度的因素主要有： 卖方集中程度； 产品差异性 退出障碍。 2、潜在加入者的威胁 如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这样的行业称为“可竞争行业”。 行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否会形成“沉淀成本”。 沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业时不能恢复的部分。 行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、政府政策和法律等。 3、替代品生产者的威胁 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。 至少有四种选择必须被认为是替代： 一是买方根本不买任何东西来完成此功能； 二是降低所需产品的使用率来实现功能； 三是用过的、回收的、修整的产品； 四是买方自行实现此功能，即后向整合。 4、用户和供应商的争价能力 当企业用户要求企业提供更低的价格、更高的质量、更好的服务或企业供应商提高供应价格、降低所供应产品或服务的质量时，都会对企业的竞争形成威胁。 （三）识别战略群组 企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及促销等方面与其它企业存在诸多的不同。 根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将行业内的企业划分成不同的群组，在同一群组内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相似的。 这种企业群组就是战略群组。