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目标管理概述 第二章 第三节 目标管理的好处及缺憾 2 目标管理的缺憾 组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作在技术上不可分解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 1）目标难以制定。 目标管理概述 第二章 第三节 目标管理的好处及缺憾 2 目标管理的缺憾 目标管理对人的自觉动机作了过分乐观的假设（Y理论）。而实际上，人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛不一定能够形成。 2）目标管理的哲学假设不一定都存在。 目标管理概述 第二章 第三节 目标管理的好处及缺憾 2 目标管理的缺憾 目标商定的沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利倾向。 3）目标商定可能增加管理成本。 目标管理概述 第二章 第三节 目标管理的好处及缺憾 2 目标管理的缺憾 有时奖惩不一定都能和目标成果很客观地配合，难以保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 4）没有绝对客观、公正的奖惩。 目标管理概述 第三章 第一节 设定总目标 先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行激励。 可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导者必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。 目标管理概述 第三章 第一节 设定总目标 1 目标来自于哪里？ 从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标 根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标 从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标 从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标 从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标 从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标 目标管理概述 第三章 第一节 设定总目标 1 目标来自于哪里？ 我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。 平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。 目标管理概述 第三章 第一节 设定总目标 1 目标来自于哪里？ BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 目标管理概述 第三章 第一节 设定总目标 2 设定目标的SMART原则 S M A R T Specific 具体的 Measureable 可衡量的 Achievable 可达成的 Relevant 相关的 Time-based 一定时限的 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。 SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。 第 * 页 第 * 页 目标知识概述 第一章 第一节 目标是什么 19 ——企业的导航系统 中层经理培训系列 目标管理概述 目标管理 实施 目标知识 概述 目标知识概述 第一章 第一节 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。 结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 案例 目标知识概述 第一章 第一节 目标是什么 ? 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； ? 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； ? 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。 目标知识概述 第一章 第二节 为什么要有目标 1 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 1953年耶鲁大学曾对毕业