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战略管理—现代的观点4主编：任浩清华大学出版社 rctan3 第4章 宏观与行业环境分析 本章学习目标 了解和掌握企业所处宏观环境与行业环境的分析内容与方法； 掌握波特的五力模型。 把4.3.3战略群体分析和4.3.4主要竞争者分析放到Porter的5力模型和3个基本战略范畴统一进行分析 本章难点 战略群体概念只限于“业内”，是否应扩展到“业外”，即扩展至Porter5力模型空间来进行研究 4.1 外部环境的特点与变量 68-69 4.1外部环境的特点与度量 68-69 4.1.2外部环境的度量 69-70 两个维度的度量： 1.环境的复杂性 2.环境的稳定性 根据企业/行业涉及的前述各种外部因素的关联性来确定环境复杂性和稳定性，以下图4-1为例： 4.2 宏观环境分析 70 SWOT分析： 一、宏观环境分析 PEST分析 Political economic social Technological 以上分析的顺序往往决定了不同的战略思维。把政治风险和商业风险放在第一位的外部环境分析往往因为风险的存在而忽视了不同产业和不同企业的当地市场潜力。 4.2 宏观环境分析 70 SWOT分析： 一、宏观环境分析 PEST分析 Political economic social Technological 以上分析的顺序往往决定了不同的战略思维。把政治风险和商业风险放在第一位的外部环境分析往往因为风险的存在而忽视了不同产业和不同企业的当地市场潜力。 3.2.3 20世纪90年代早期的战略管理理论 P58 公司可以看作是各种不同资源的组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全相同的公司。只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。 4.2 行业环境/吸引力分析 74/80 4.2.4 科技环境 73-74 科技问题几乎包括在战略家的每个决策之内。决策的重要部分是有能力对科技进行战略分析和规划。 科技问题能够用类似于业务和资本投资的规范技术进行规划和管理。有效的科技战略是建立在对科技的机会和威胁进行穿透性的分析，以及对科技成分对整个公司战略的重要性进行评估的基础之上。 在实践中，关于科技的重要战略决策常常交给了较低级的部门去做，或者是做出了决策却没有弄明白其战略意味。很多战略家花了数不清的时间去判断市场份额，根据价格和特色进行产品定位，预测销售和市场大小，以及检测经销商，却没有花同样的注意力去判断科技问题。 4.2.4 科技环境 73-74 这种忽略所产生的影响是灾难性的。没有对科技进行战略管理，去确保科技的将来前景的公司最终发现他们的未来受到了科技的管制。科技带来的冲击远远超出了HI-TECH公司的范畴。虽然有些产业就产品和市场要求来说对科技敏感性看来相对不高，但是对科技的影 响也没有免疫力；有烟囱的公司和服务行业必须小心检测科技所带来的机会和威胁。 以下波特的5力模型分析会让我们理解企业和行业所处环境的复杂性和不稳定性的具体问题。 4.3.2 行业吸引力分析 --  PORTER 5力模型分析 106 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。 竞争战略必须从决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。 竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。 在任何企业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下5种竞争力量之中： -- 新竞争者的进入； -- 替代品的威胁； -- 买方的讨价还价能力； -- 供方的讨价还价能力； -- 现有竞争者之间的竞争。 4.3.2 行业吸引力分析 – PORTER 5力模型分析 这反映了一个事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业立足的竞争者的范围。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。 所有这5种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参入竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的，成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且阻止了新竞争者的参入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。 某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。 PORTER 5力模型分析 PORTERS的5-势力模型— 1.本行业内竞争对抗 1.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者 2.高固定成本或高储存成本 3.缺乏产品差异或转手成本 4.大量扩大的生产能力 5. 形形色色的竞争者 6. 高度