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* Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following questions should answered . * * * * * * * 如何使用流程指标体系 表1 财务指标构成 RD:科学研究与试验发展 * 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 * 如何使用—指标体系 表1 财务指标构成 常用学习与成长衡量指标 参与职业或贸易社团的员工数 每个员工的平均训练投资 平均服务年资 员工拥有高学历的比例 交叉训练的员工数 旷职率 员工流动率 员工建议 员工满意度 分红入股计划 意外损失时间 每位员工之附加价值 动机指数 杰出的应征人数 多样率 授权指数（管理者的人数） 工作环境的品质 内部的沟通评等 员工的生产力 计分卡产生数 健康提升 训练时数 职能覆盖率 个人目标达成 绩效评估的及时完成 领导发展 沟通计划 可报告的意外数 员工拥有计算机的比率 策略性的信息比率 跨功能的任务指派 知识管理 违反道德行为 * 策略职位适应率 1.利用价值链辨别未来的重要职位群 2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间 3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范) 4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力 5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道 6.量度 策略性职位的适任率 * 举例：美国Metro Bank 的平衡记分卡评价指标 评价指标体系案例 * 平 衡 计 分 卡 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 计 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分 * 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 * 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 战略规划 运作计划 预算 全面预算管理 执行 绩效考核 管理行动方案 反馈 修正 预算管理和绩效管理的关系 * 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 * 绩效考核相关数据处理 量表 由于事物属性不同，以及所指定的规则不同，以致使用数的属性来描述事物属性所达到的程度也不同。这就产生了不同的测量水平。每一种测量水平都产生出与其相应的测量量表。 ?名称量表 ?等级量表或位次量表 ?等距量表 ?比率量表 人们往往把名称、等级量表进行测量，认为是定性测量；运用等距、比率测量认为是定量测量。 * 姜太公选将 科举制度 Galton 发明心理测验研究个体差异 一战美军应用心理测验 投射测验及 MMPI 二战中应用评鉴中心 后来商业化 测验 观察 观察 电脑 Internet 全球化 中国市场经济