赢在执行完整版.ppt

赢 在 执 行 根据余世维博士讲课整理 赢在执行 执行力的衡量标准 执行力的三个核心 国内企业家在“人员流程”上的缺失 决策的首要问题 我们更需要一个执行型的企业领导人 在讲求团队分工的现在企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性 赢在执行（一） 案例分析 联想公司 GE 公司 DELL公司 联想公司—柳传志 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力 执行力就是找会执行的人 GE公司—杰克.韦尔奇 GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃徒有美丽外壳的计划和预算 公司里面不要太多妨碍执行的官僚文化 DELL公司—迈克尔.戴尔 企业的成功完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行 执行力就是在每个阶段每个环节都追求完美,都要一丝不苟地执行 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务/要求. 案例—问题----分析 案例 平安保险董事长马明哲 伊利集团董事长郑俊怀 问题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 分析 你如何检查部属的执行力 平安保险董事长马明哲-强势接轨 解聘刚任命两周的的首席运营官汤美娟 我们在意识和行动上都是超前的,中国的保险业也需要有这样的实践者. 企业的核心竞争力就在于执行力 怪圈现象 相互抱怨执行力差 补充----什么是核心竞争力 核心竞争力最简单的定义是: A.顾客观点 -----这个产品有没有替代品 B.竞争者观点 ------这种能力别人无法模仿 案例分析—麦当劳 薯条—美国运马铃薯 油限时倒掉 牛肉饼超过20分钟扔掉 挑战60秒 案例分析—肯德基 善良的肯德基 教育同行，培育竞争者 伊利集团董事长郑俊怀---以身作则 好的执行力必须有好的管理团队 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 “员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气” 有功从下面开始，有过从上面开始 问题—国人对执行力的态度 对执行偏差没有感受，也不觉得重要 个性上不追求完美 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 对“要求标准”不能也不想坚持 案例 能造好飞船，却做不好电池的原因是“有问题无所谓，对偏差没有感觉” 美国酒厂和中国名酒的瓶盖质量差异，不能追求完美，追求完美是一种素养、道德、思想 日产汽车有亏损到盈利总结。在工作中随时保持紧张感，负起责任，保持认真 俄国海军案例。标准作业程序。先有标准，再要坚持，就是要量化细节，并要将细节不断坚持。 分析—如何检查部属的执行力1 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事情？ 案例 美国攻打伊拉克：成功 美国攻打越南：失败 三个代表写进宪法后如何落实成一个执行的动作和步骤以及细节 将愿望变成每个人应该做的事 分析—如何检查部属的执行力2 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？ 补充—回报和紧盯 （注解） 汇报： 甲 案例 回报让上司放心 出现偏差及时调整 回报的方式：可以是一句话，你办事我放心 分析—如何检查部属的执行力 是否在一定的时候，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ 案例 喜事少报，忧事多报先报，多总结问题 战胜非典的启示 平时少讲关键词 管理者要扮演黑脸 麦当劳47年来第一次亏损后立即换人 赢在执行（二） 执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 案例问题分析 案例 华润集团总裁宁高宁 上海申沃集团副总干频 问题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 分析《致加西亚的信》 华润集团-宁高宁 战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位. 上海申沃集团副总---干频 企业的目标变成共识，才能执行； 战略可以复制，差别在于能否执行和贯彻； 问题要放在桌面上讨论； 公司文化：精英团队，执行细节； 战略、运营、人员的定义解释 战略=做正确的事 运营=把事做正确 人员=用正确的人 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 战略正确与运营正确只能有人员来保证； 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深； 三个核心流程的优先顺序是 分析—致加西亚的信一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他 我们会问 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ …….. 工作如何“自动自发”?. 问题是我们“问的太多,做的太少”,没有任何借口 赢 在 执 行（三） 国内企业家在“人员流程”上的缺失 A不具