《公司治理与高效执行力》12H清华福建CEO讲义.ppt

工具：工作分解结构（WBS） 量化的本质：工作要求明确化 量化的本质是工作要求的明确化： 内容+标准 ——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度 你要什么，你就考什么！ 要什么是清楚的， 考什么就是明白的。 第2单元。强势管理——营造服从氛围 ★1、何为强势管理” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 案例：什么叫服从？ “老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ ——企业伦理何在 何谓斯文：远水救不了近火 1、执行力：搞定当前——远水救不了近火 2、先生存、后发展 3、当前都搞不定，谈以后做什么用？！ 学院派的管理，书刊杂志上的管理，都常常把理想当作现实，它们在谈管理的时候，都似乎默认了一个管理目标，那就是追求口服心服，而这个默认的假设却常常是不成立的。 正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论。 唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 第十八招：“秀才造反十年不成” 口服心不服 80% 100% 心服口服 ? 假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。 ★ 2、口服心服与管理成本 经营型 战略型 （业务型） 老大型 企业家型 明星型 官僚型 阿斗型 纨绔子弟型 败家子型 老板型 工头型 管理型 资本家型 节流 开源 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 开源节流 交锋点 你的要求 他的要求 ——任何时候都让他心服口服就意味着 在交锋点上让步 ——如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住 口服心服——交锋点上总是让步 这个交锋点上，如果你让步你的成本高 ——主管的软弱从这里开始 并非他一定让我们，但是那也并非我们一定让他啊 ——讨价还价是应该的！！ 小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事——至少我们中国的大多数孩子是这样的。 我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心——有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？ 故事：越哄越爱哭的孩子 结论：主管不能让部下“口服心服” 1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服 2、不能在任何时候都让部属口服心服 结论：主管很难让部下“口服心服” 思想统一是上限， 行动统一是下限。 退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 ★ 3、强势管理与良性循环 工资-10%——工作要求-10% 工资+10%——工作要求+10% 选择:你要哪一种？ ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 ★4、强势管理与接口成本 一个人做事可以凭习惯和个性 一群人做事必须有接口和服从 接口成本——步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行 接口成本——连接作用 1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。 接口成本——服从性如何 第3单元。危机意识管理——激发自动自发 中美合资康明斯发动机一位处长： “我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动．” 民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？” 问题的关键： ——有无危机感？ 引子：案例与理解 引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？ 1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”； 2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）——即所谓“徇私枉法”——“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治——可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧《中国式制度管理》）。 第三模块 实战领导艺术——领导力提升 第1单元 执行力的刀尖——目标与绩效管理 第2单