企业管理及运营精细化管理.ppt

主要内容 项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？ 龙湖第二阶段－本地化复制和发展 第二阶段的关键词：本地化复制 龙湖第二阶段的复制重点 龙湖ISO与流程建设的观念 龙湖ISO与流程建设的做法之一 龙湖ISO与流程建设的做法之二 龙湖ISO与流程建设的做法之三 龙湖流程体系建设的核心规律－弹性梯度模型 龙湖ISO与流程建设的经验 龙湖地产初期的计划管理模式 周期： 周工作例会、月度工作例会 方式： 各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门； 工程进度计划与营销计划为主：工程最痛苦…… 问题 走到哪歇到哪！ 计划调整：拉锯战、消耗战 资源争夺：讨价还价、强势为王 救火：眉毛胡子一把抓…… 龙湖地产计划管理演变 龙湖地产计划管理演变 公司工作与项目计划（第五版） 龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理 计划未完成怎么办？ －如何引起员工重视？ 龙湖完善计划管理模式的历程与经验 基于流程的授权管理模式示范 龙湖授权管理的特点 基于流程的合同管理体系 合同体系的梳理与开发流程相一致 责任、要求清晰，有判定标准 全程合同（条款、标准、权责利）模板化 持续积累数据、案例、优化模版 信息化、以事追人 龙湖操心员工修炼的秘诀！ 龙湖典型管理措施分享－－选人 龙湖典型措施分享－－正激励 龙湖重视人和正激励的结果 龙湖典型措施分享－－负激励 从个人亲身经历看龙湖对员工的培育 从公司组织角度看龙湖对员工的培育 龙湖的最早的八大管理原则 龙湖的最早的八大管理原则 龙湖的原则管理 公司原则的落地 2000年第一次参加龙湖的半年总结大会 企业成功的管理模型 第五章：龙湖之变－异地发展与扩张 异地扩张时的战略选择？ 龙湖的使命和远景 龙湖目前的区域布局 关于龙湖目标管理的总体特点 龙湖绩效管理特点 集团管控(母子公司)的三种模式 龙湖集团管控模式－战略管控型 典型的操作管控型组织架构－某广东地产公司 龙湖进度计划管理体系 龙湖之前关注项目的17个关键节点 龙湖计划管理系统架构 会议管理体系 龙湖成本管理体系 预算及资金计划管理 投资决策流程 投资收益动态管理 操心员工＋持续改善的文化和机制！ 龙湖第三阶段管理要点 龙湖第三阶段管理要点 提炼龙湖集团企业文化体系 龙湖发展各阶段管理重点及其权变管理 借鉴龙湖的“三要”与“三不” 人做事；人管事；事追人； 人做事；人管事；事追人； 最佳体验：。 效率提升：。 商业增值： 项目进度计划执行管理办法 改善的两个思维； 平均1160人 重选拔而不是事后 考核重管理而不是考核 加法不是减法 相对性而不是绝对性 －－928－－2 多快好省； 不同选择 9：441 好人策略 客户导向的持续改善 企业家精神（追求卓越、） 12：00 邹设计图案例； －－－926－－1 －－－926－－1 成本、工期、招聘推荐阶段成功率、驾驶员、 招聘选人； 项目计划、公司年度及季度计划、部门年度及季度计划、 2级月度计划会议的特点：实效、纪要、下游部门评价、提配合要求； 计划只是部门的－－公司－部门－需要的支持－－对全局的理解 素材； 不认证；考察顾问；老总重视－亲自过每个部门、副总抓；重目标定位和原则梳理；反复修改；物业试点逐步推广深化；案例补充；定时工作梳理、工程部改变； 939—1 项目管理模式：三种常见模式 追求卓越 以人为本 客户导向 持续成长 持续改善 新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成 项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批 （如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）－－－P 每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一 版的变化，按流程提交集团审批；C\P 每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的 变化，按流程提交集团审批。C\P 龙湖项目计划管理要求 A P D C 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；C\P 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；C\P 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；C\P\A 地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。C\P\A 龙湖项目计划管理要求 A P D C 阶段成果体系的价值 龙湖阶段成果体系 龙湖的35个阶段关键成果文件-1 序号