第六讲竞争战略.ppt

第六讲 企业竞争战略 主要内容 第一节 竞争战略概述 第二节 基本竞争战略 第三节 不同产业环境下的竞争战略 第四节 同一行业竞争者的竞争战略 第一节 竞争战略概述 一、竞争战略：在产品市场中，企业如何确定自身优势，并通过优势的实现在竞争中取胜的战略。 二、竞争战略的目的：竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。如何进入公司战略所确定的市场与经营领域，需要竞争战略来完成。采取成长、稳定、收缩的战略选择固然要考虑外部的机会与威胁，但更重要的是要由竞争优势来支撑。 三、竞争战略的基本类型：竞争战略的基本类型有成本领先、差异化和集中化三种形式，三种战略的形式要贯穿在企业所处的行业中，不论是新兴产业还是成熟产业或者是衰退产业，不论 是国内市场还是全球产业，都要确定应用三种竞争战略中的一种或几种组合。三种竞争战略的形式中有两种是最基本的，即成本领先与差异化，集中化是两种基本战略的具体应用。 四、竞争战略的确立基础：所有竞争战略都是建立在市场细分的基础上。是针对目标市场的特点来确定的。每个企业可根据自己的标准进行市场细分。 第二节 基本竞争战略 一、低成本战略（成本领先战略） 二、差异化战略 三、集中战略 四、三种基本战略的关系 一、成本领先战略 1、定义：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。 2、特点：价格战成为竞争的主要手段；企业生产经营以成本为导向。 3、优点：对现有竞争者具有价格竞争优势；对购买商，低成本可抵御其讨价还价能力（可降价）；对供应商的提价，因低成本，有能力应付；对潜在竞争者，规模和低成本易形成进入障碍；对替代品具有较强的价格优势（降低替代品的威胁）。 4、缺点：引起价格战（对手在规模经济上比自己强大时，要慎重）；影响其他竞争优势的提高（成本过低，可能影响研发能力、产品或服务的差异化及质量等因素）；破坏产业价值链的良好协调关系（99年长虹等彩电生产企业进一步减价时，8大主要显像管企业联合停产1个月）；可能会丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用。 5、适用条件：产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；实现产品差别化的途径很少；市场竞争充分，非价格竞争因素较少；本企业与竞争对手相比具有成本优势 6、实现途径： （1）主要基础理论：规模经济和经验曲线理论 （2）具体途径：一体化战略（前、后、横向一体化可降低成本，并阻止对手降低成本）；实现规模经济；改进生产工艺（产品多样化，零部件“三化”和使用成组技术）；改进或简化产品设计；优化企业价值链 改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务 转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达用户”的营销和销售策略 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方 案例：沃尔玛公司的成本领先战略 沃尔玛在成本控制方面的水平 格兰仕的成本领先战略 企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂。 总部拥有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大片区，占地面积超过300万平方米。拥有员工20000人，大中专生在全厂职工比重为28%，在管理层中的比重为80%以上　　至１９９９年，固定资产总值２０亿元；2000年销售额实现58亿元；2001年突破68亿元；2002年近达90亿元；2003年突破100亿元；2004年预计同比增长30%。　　2001年开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲、电磁炉、烤箱等小家电为辅助产业的 “全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张。　　2003年全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。　　通过过去十年（1993-2003）的努力，格兰仕已拥有超过5000万名微波炉用户、300万名空调用户、1000万名电饭煲等小家电用户 格兰仕独特的集中扩张方式 主导战略：成本领先 进入时的行业特点：微波炉行业在美国兴起，20世纪90年代进入普及期（90年全球2254万台），技术趋于成熟。产品具有：快、省、方便的特点。具有大众化市场。199