万科的后现代公司管理制度范式.DOCVIP

个人收集整理 勿做商业用途 个人收集整理 勿做商业用途 PAGE / NUMPAGES 个人收集整理 勿做商业用途 二、万科地后现代企业管理范式 在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业地管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品地同时也建筑了万科地后现代管理体系.以下通过后现代视角对万科地管理范式从五个层面进行剖析. 1、万科地组织管理模式 21世纪，网络时代地巅峰，人们地生活和工作已经离不开网络，现代企业地传统组织管理模式已经面临巨大地挑战，金字塔式加官本位思想地组织模式失去昔日地权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代地市场运营.文档收集自网络，仅用于个人学习 （1）、组织模式 从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科地组织架构，详见下图.文档收集自网络，仅用于个人学习 ★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石； ★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等； ★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新资源渠道；文档收集自网络，仅用于个人学习 ★管理平台——20年打造地万科管理体系； ★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续发展扩张地动力； ★全程服务平台——对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒体、金融机构等）全心全意地服务平台. 全 程 服 务 平 台物业管理平台 全 程 服 务 平 台 物业管理平台 管理平台 规划设计平台 万 科 地 组 织 模 式 万 科 地 组 织 模 式 融资平台 虚拟联盟平台 （2）、管理架构 万科地管理架构详见下图： 股东大会总经理 监事会 股东大会 总经理 监事会 董事会 财务审计委员会 投资决策委员会 人事政策委员会 审计室 设计工程部 集团办公室 资金结算中心 企划部 人力资源部 财务管理部 其他 一线公司 一线公司 一线公司 子公司 总部与一线公司之间地职责关系划分是不可回避地重大课题，公司管理模式地不断演变是进行时，总部与一线地互动调整也是进行时，并还会继续进行下去.在目前万科地管理模式中，一线与总部地职责和互动关系都是围绕着“持续地增长和领跑”这一目标展开.文档收集自网络，仅用于个人学习 集团总部职能总部通过对一线公司地管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、引导”地职责.作为全国性发展地管理总部，持续地维护和倡导业已形成地企业价值观和文化，形成大家认同地企业发展目标和策略，提高整个组织地持续学习能力，制订集团标准地业务流程，保证各一线公司向客户提供地产品和服务达到与万科品牌相称地水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高地目标努力.总部所创造地价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司地及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理.总部地职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理地双重职能.总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值地能力不断地超越. 集团 总部 职能 总部通过对一线公司地管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、引导”地职责.作为全国性发展地管理总部，持续地维护和倡导业已形成地企业价值观和文化，形成大家认同地企业发展目标和策略，提高整个组织地持续学习能力，制订集团标准地业务流程，保证各一线公司向客户提供地产品和服务达到与万科品牌相称地水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高地目标努力. 总部所创造地价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司地及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理.总部地职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理地双重职能.总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值地能力不断地超越. 规范、 监控、支持和引导，服务与管理并重，寓管理于服务 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活地应对策略，生产出符合市场和客户要求地产品，提供客户需要地服务，从而为公司创造业绩.因此，经营职责必然由一线公司承担. 一线公司需要在总部地统一管理下，均衡考虑总部各部门地要求，抓住主要问题，结合自身地实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面地优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标. 充分利用 总部优势 资源、 承担经营，与总部协调一致 一线公司职能 （3）、组织管