【课】《人力资源日常管理C企业人力资源日常管理四个典型案例》中高层日常管理者.docVIP

PAGE / NUMPAGES 人力资源管理 人力资源管理4C 企业人力资源管理四个典型案例 企业人力资源管理四个典型案例 定岗定编 培训设计 绩效案例 奖金与提成设计 【课程背景】 阳光、土壤和水是生命得以生生不息的基本要素，人力资源管理就是为员工的成长提供和煦的阳光、刨松土壤和适量水分，可谁来担当企业人力资源管理的职能？ 显然，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能！ 【人力资源管理4C】训练，是明确经理人的人力资源管理的责任担当的同时，提高相应的人力资源管理技能，是提高队伍战斗力的必然选择，是战略执行力提升的关键！ 【课程结构】 【课程时长】 标准课时2天，每天培训时长6小时。 【培训对象】 企业中高层管理人员。 【授课形式】 理论讲授 + 案例解析 + 互动研讨 + 视频点评 + 实战演练 【课程大纲】 【问题与困惑】什么是企业众多投资回报中回报率最高的投资？中层干部是否有共识？是各想各的、各忙各的还是“力出一孔”?“利出一孔”了吗？ 【结论】事实上，人力资本投资投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理；“力出一孔”是能量的释放，威力巨大；“利出一孔”，工资成为员工的唯一的收入来源员工才有可能职业化。 人力资源管理与企业核心竞争力的关系； 企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本； 企业众多投资回报当中，人力资本投资回报率最高； 实例：“体制、机制、制度”，人力资源管理如何解决问题？ 经理人是人力资源管理各项政策得以实施的关键； “力出一孔”，生产力的释放； “利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不宜举兵；出四孔者，其国必亡。”——管仲。 【问题与困惑】企业的各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 【结论】定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编是人力资源管理各职能模块设计与管理的基础。 1、什么是岗位和岗位设计？——亚当斯密与泰勒的分工效率 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计，他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 定岗的四种方法及应用 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新信息系统或新流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 3、什么是定编？定编的七种方法及应用： 劳动效率定编法 业务数据分析法 本行业比例法 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 预算控制法 业务流程分析法 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 4、定岗定编与人力资源管理各模块的关系 5、【典型案例一】某集团公司定岗定编操作实例解析 案例名称：某集团定岗定编操作 授课方向：定岗定编管理 授课形式：讲授+互动研讨 知识分享：各专业部门定岗定编的操作流程 实施成效：该集团人均人工成本提高的同时人工成本总额降低，企业的人均产出及运作效率得到了优化。 学以致用：掌握定岗定编的原理与操作。 【问题与困惑】员工培训后离职是不是等于浪费？员工培训后效果如何进行评估？培训需求的来源是什么？ 【结论】“一年之计莫如树谷，十年之计莫如树木，百年之计莫如树人。”——管子；培训效果评估需要前置；培训需求来源于职位敏感度。 彼得德鲁克的【管理的实践】中的经理人的两大使命 平凡的员工有不平凡的业绩输出 将成本最大限度的转化为资本 组织能力提升的基础是员工能力的提升 工作分析、流程标准设计是培训的基础 GE的学习路径图的原理与操作 任职资格体系与员工的职业发展通道设计 规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。 培训效果的四级评估的本质 培训需求的来源，调查表的误区 【典型案例二】阿莫科的安全管理案例解析 案例名称：阿莫科的培训实施 授课方向：培训管理与业务控制和管理标准化的关系 授