《新食品》白酒行业奏响管理驱动交响曲.docxVIP

白酒行业奏响管理驱动交响曲 和君咨询集团副总裁 林 枫 咨询师 马 涛 诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授说：“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。企业持续发展需要打破组织架构的屏障，科学合理地设计组织架构与管理体系，将直接影响到企业组织能否高效地运转，关系到企业战略能否顺利实现。 近期白酒行业内掀起了一股“组织变革”的风潮： 2013年1月5日，郎酒集团对外宣布其重大组织机构变革，取消原大区制销售公司“事业部+办事处”的矩阵式组织结构，改革成“准公司运营结构”，新模式下将公司业务分红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事业部独立运作，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。 无独有偶，今年五粮液集团对其营销体制改革也已完成，新的营销体制框架下设立市场部、销售部、销售信息管理中心、售后服务和品牌保真部、市场督察部等，七大营销中心全面覆盖市场。 据悉泸州老窖旗下的柒泉体系、博大体系也在进一步进行分拆，原博大体系下的金奖系列、二曲系列等开始独立运作，即成立独立公司独立核算，这一动作将进一步在泸州老窖原有体系下二次裂变，第一轮的裂变是泸州老窖通过柒泉模式、博大模式成立独立运营的区域销售公司，第二轮的裂变就是这次二级平台的裂变。整个裂变完成以后，泸州老窖的体系在迅速庞大的同时确保对区域市场、渠道、资源的掌控，提升管理效率。 郎酒、五粮液、泸州老窖等行业内屈指可数的百亿企业均不约而同地采取在“管理创新”上做文章。在这场组织变革驱动的浪潮中，一线名酒和二线名酒无可争议的成为了此次组织变革的领军者和践行者，它们以持续的规模提升和良好的成长性诠释了组织潜能释放的巨大能量。由小看大，于细微处听惊雷，和君咨询在对这一过程的观察、参与和体悟中已然感知到了未来白酒行业“管理驱动”时代的来临。 白酒行业逻辑决定了组织变革是常提常新的命题 整个白酒产业过去十年发展的非常快，年复合增长率超过25%，基于快速的产业发展进程，行业内大规模上百亿级别企业不断涌现。而决定其行业现象的背后是特定的行业发展逻辑与行业本质。 首先白酒行业的门槛较高，从政策与消费两端均有很强的限制，政策端，国家不断出台财税、行政命令式的限制措施，近期军委发布“禁酒令”就是表现。在消费端，消费者对白酒的感知具有家族传承、对白酒品牌要历史要文化。有很高的品牌沉淀与新品牌在竞争过程中有天然优势。近几年发展的背后看，白酒行业仍然是几支老名酒的复兴之路。 这导致其他行业的新进入者很难玩得转。行业近乎高壁垒的行业性质决定了行业竞争更多是存量竞争对手之间的较量。封闭型行业容易造就垄断企业，白酒行业本质和发展大势决定了行业内必然拥有一批规模量级的企业出现。 因此白酒行业实质上是一种贵族经济、资源性行业，而不是平民经济，不同于其他类似于食品行业那样，由于进入门槛较低，充分竞争的市场使企业难以长大。近年来白酒行业的蛋糕整体在不断做大，但是吃蛋糕的人一直没变，无形中催生了很多几十亿、上百亿规模企业。在快速的企业成长过程中，不间断的自发与被动的组织变革命题在不断地被提出来。 两条筋线决定白酒企业成长逻辑 和君咨询认为，在企业发展过程中存在着两条筋线一条是经营线，与企业收入规模、利润相关的活动，另一条是管理线，与企业成本、效率及市场应激速度相关的活动，企业发展初期经营线牵动管理线，企业发展到一定规模就一定要注重经营线与管理线的两线平衡问题，两条线相辅相成，相互促进，缺一不可。 白酒企业发展在行业迅速扩容过程中由于外在的竞争强度不大，另外企业规模发展的初期阶段要靠生意、靠营销。比如过去几年不断涌现出的“盘中盘时代”、“团购模式”，品牌的品类化、概念化（洞藏、原浆、绵柔等）、品牌家族化等的营销创新直接驱动诸如口子窖、洋河、郎酒等企业的迅速成长壮大。 过去十年白酒企业在生意层面的诸多创新好的方面是推动行业快速放大。但是也有负面的影响，容易造成企业对营销创新的“强制性依赖”。没有营销玩不转，没有好的商业模式企业就没法发展。导致企业在研发、生产、管理上的创新非常少。当消费需求发生变化的时候这些企业短板将迅速很容易导致在营销狂奔的高速公路上抛锚。 因此，白酒企业成长不可回避的另外一条线是管理创新。当前白酒行业面临着管理线需要突破的局面，很多企业增速降低甚至停滞，不是由于外部的竞争也不是竞争对手的打压，而是自身问题，是企业内部管理造成内耗与效率低下的自我束缚。几个亿的白酒企业如河南宝丰、江西章贡每年以30-40%的增速快速增长的背景下其组织能力开始成为企业成长的负担，营销拖着管理走的现状令企业近年来的增长速度开始低于行业增速。 类似于郎酒的事业部制是否就是一成不变？家电行业中的美的在2007年的时候就已经超过千亿规模，在美的一