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建筑公司标准化管理案例 建筑公司标准化管理案例 　　企业背景： 　　作为**总公司的*级子公司，*****公司(以下简称*公司)是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国**奖状获得者、****的骨干企业。公司成立于上世纪**年代*线建设的***，八十年代初由**，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。20** 年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短*年多的时间里，取得到了快速发展。20**年完成合同额**亿元、营业额**亿元、利润近****万元，以上三项主要经济指标分列**总公司号码公司排序的第***位。 　　标准化管理实施的背景 　　*公司标准化管理的实施是为解决*公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。*公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾： 　　(1)规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足; 　　(2)组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威; 　　(3)贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重; 　　(4)组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费; 　　(5)制度管理与经验管理的矛盾。这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍*公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。 　　公司总经理訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索。以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。但能人和超人毕竟是少数。成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。”总结*公司近几年管理标准化的经验来看，通过标准化管理模式的建立，上述问题得够得到良好的解决。 　　*公司标准化管理的历程 　　*公司的标准化管理主要经历了两个阶段： 　　第一阶段：外部推动的贯标认证阶段(上世纪90年代至20**年) 　　上世纪90 年代正是施工行业的黄金十年，在这一时期以国家为主导的基础建设投资占据了主导地位。施工企业往往凭借与各级政府投资主体的关系就能获得项目，并轻易获得高额的利润。因此，在这一时期*公司与大多数施工企业一样并不重视企业内部管理的提升。虽然在这一阶段里，*公司根据国家和总公司的要求，通过了ISO9000、ISO14000、ISO18000三个标准的认证，并建立起了一系列的标准程序文件，但贯标认证仅仅是为了完成任务的同时获得证书，从而帮助自己获得投标时的资格。贯标认证与日常管理严重脱节，标准程序文件流于形式。企业内部虽然也制订了一些制度办法，但没有根据企业及外部市场环境的变化进行及时修订和更新。 　　第二阶段：内部推动的标准化管理阶段(20**年至今) 　　2000 年以来，施工行业的外部市场环境发生剧烈的变化，民营企业为主的房地产开始占据施工的主导地位。随着投资主体的变化以及对成本控制的重视，施工行业开始进入低利润时期，关系营销开始向品牌营销转变。在这样的竞争环境下，对施工企业内部管理的提升提出了越来越高的要求。 　　xx 年，*公司实施国有独资企业董事会领导体制改革，实现以董事会控制的总经理负责制。新的领导层审时度势，果断决策，确定“管理规范”为年度工作主题，拉开了*公司标准化管理的序幕。xx 年*公司在规范原有管理制度、根据现状修订管理办法的基础上，汇编形成公司的员工手册。xx年进一步汇编修订102 项管理办法，形成员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、行政等8 本手册。xx 年上半年进一步，建设形成红、蓝、黄“三色书”标准体系(如图1 所示)，实现标准体系与贯标认证体系的无缝链接。 　　*公司的标准化管理体系 　　目前*公司以“三色书”标准体系为基础，实现了企业外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养的全面标准化管理(如图2所示)。 　　(1)企业外在形象标准化：*公司制定了《企业形象手册》，对办公场所、施工现场和机具设备等从外观、布局和做法进行了严格的规定，向外界展示标准统一的视觉形象。同时*公司统一印发“三色书”，规范工作表单、示范文本和标准图集的相互补充与相互支持，以推进公司对项目的内控管理和工程现场管理。 　　(2)机构设置标准化：*公司对总部、区域公司和项目部的机构设置进行了系统的梳理，并统一规定了各级机构的设置。总部设置12 部1 室;区域公司设置7 部1 室，领导班子设置两正三副三总师。在设置新的区域公司时，首先