河北经贸大学工商管理学院企业战略管理课件 垂直一体化战略.ppt

垂直一体化战略 垂直一体化就是在同一行业中扩大公司的竞争范围。它是指将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户 垂直一体化战略的类型 全线一体化 部分一体化 垂直一体化战略的优势和劣势 优势——加强公司的竞争地位 劣势——将一家公司深深陷入一个行业之中 增加了风险 迫使公司依赖自己的厂内活动 有一个平衡生产能力的问题 需要拥有完全不同的技能和业务能力 后向整合降低公司的生产灵活性 解束和外部寻源战略 需要寻源的情况 外部厂商更有效或成本更低 该活动对企业建立核心竞争力意义不大 减少技术变化和购买偏爱变化的风险程度 简化公司的运作，提高组织的灵活性 能够将精力集中于核心业务 合作战略和竞争优势 一方面，有少数公司可以独自去追逐和实施自己的战略，而另一方面，有一现象越来越司空见惯了：公司同供应商、分销商、补充性产品的生产商、有时甚至同特定的竞争对手以其追逐和实施它们的战略 利用攻击性的战略获得竞争优势 竞争优势的获得常常是通过采取很难被竞争对手击败的创造性进攻性战略 攻击性战略获得优势的时间阶段 战略性进攻行动的基本类型 采取行动赶上或超过竞争对手的强势 采取行动利用竞争对手的劣势 同时从多条线路出击 终结性行动 游击行动 先买性行动 运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势 防御性战略的主要目的是捍卫竞争优势，加强公司的竞争地位 防卫公司地位的战略途径 采取行动加强公司的现有地位 使竞争厂商瞄准的是移动靶，以避免“过时”的脆弱性 劝阻竞争对手进攻（不战而屈人之兵） 尽力堵住挑战者进攻的途径 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力或能力(从而公司可以在能力上战胜那些想模仿其技巧和资源的竞争对手) 提高公司资源资产和能力的灵活性．从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强 扩大公司的产品线．堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口． 推出新的模型或品脾．做到与挑战者的模型已有或可能将要有的特色相匹配 尽力堵住挑战者进攻的途径 对那些能够同竞争对手相匹配的模型，保持较低的价格 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使得竞争对手不能使用这些销售渠道． 授予特约经销商和分销商一定的销量折让权力，以阻止它们对其他供应商的产品进行试销． 给产品用户提供免费或低成本的培训． 尽力阻止购买者试用竞争厂商的品牌 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务． 尽力堵住挑战者进攻的途径 降低备用零配件的送货时间． 参与替代技术 保护产品设计，产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍． 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同．增加竞争对手获取同等质量零部件的难度． 避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道． 在现实需求之前购买自然资源．使它不易为竞争对手所得 劝阻竞争对手进攻的信号 公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额 公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足而且可能会超过行业容量的预计增长 提前发布有关新产品；技术突破及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息 公开宣告公司将执行与竞争对手的条件或价格相匹配的政策 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击 战略行动的时机选择 由于首先行动既有优势也有劣势，所以，竞争优势往往与下列因素有关：何时采取行动，采取什么样的行动 首先行动者的优势 开拓精神可以在购买者心中建立形象和声誉 早期对原材料、新技术、分销渠道等所做的承诺可以为公司带来相对竞争对手的竞争优势 第一批购买者对开拓者的忠诚度会很强，而且会重复购买 可以形成一次先买者行动，从而使得模仿很困难或者不可能 首先行动者的劣势 开拓性的领导地位比跟进地位的成本和代价要大得多，而领导者没有获得经验曲线效应 技术变革非常迅速，以至与早期的投资很快就会过时 顾客对开拓者种程度很弱，后来者很容易就可以打开市场 在市场竞争的早期开拓领先者好不容易获得的技巧和诀窍很容易被后来者复制甚至超过 * * 公司之间的联盟和合作协议可以带来不建立联盟和合作而不可能获得的竞争优势