北京林业大学管理会计学课件第十二章 业绩考核与评价.ppt

第十二章 业绩考核与评价 第一节 业绩考核与评价系统 第一节 业绩考核与评价系统 第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 1、基于利润的业绩考核与评价指标 1、基于利润的业绩考核与评价指标 2、基于杜邦分析的业绩考核与评价 2、基于杜邦分析的业绩考核与评价 2、基于杜邦分析的业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 【例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部 门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动 生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该 部门负责人可控的专属固定成本为10,000元，不可 控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核 指标计算如下： 贡献毛益总额=120,000－70,000=50,000（元） 分部经理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标则是用来考核该利润中心的业绩。 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第三节 责任中心业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第五节 基于战略的业绩考核与评价 一、激励的目标 分权制产生代理问题 通过激励减少代理 第五节 基于战略的业绩考核与评价 二、激励的类型 短期激励和长期激励 现金激励和权益激励 货币性激励和非货币性激励 第五节 基于战略的业绩考核与评价 三、激励体系 市场竞争机制（产品市场，经理人市场，控制权市场） 业绩考核和评价 薪酬激励体系（年薪，股权收益，职位消费收益，保障计划） 第五节 基于战略的业绩考核与评价 四、平衡计分卡（综合计分卡）（the balanced scorecard） 是一种满足企业综合业绩评价行为所提出的一种管理工具 四个维度，财务，顾客，内部业务流程，学习与成长 （ 三）投资中心业绩评价 投资报酬率（Return On Investment，ROI） 投资利润率＝经营利润/投资额（或企业经营净资产） ＝销售利润率×资产周转率 1、投资中心绩效考评指标 剩余收益（Residual Income，RI） 剩余收益＝经营利润－投资额（或经营净资产） ×预定最低投资收益率 1、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率水平而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害公司整体利益。 2、该指标有可能导致决策的短期行为而损害公司的长期利益。如管理者为增加利润设法减少经营成本和管理费用，甚至减少企业研发费用的投入等。 15％ 企业平均报酬率 130,000 31,000 23.8％ 30,000 6,000 20％ 100,000 25,000 25％ 投资水平 投资收益 投资收益率 接受新投资后 新投资 目前投资 项 目 【例】 【例】 11,500 1,500 10,000 剩余收益 目前剩余收益＝25,000－100,000×15% ＝10,000 接受新投资剩余收益＝31,000－130,000×15% ＝11,500 15％ 企业平均报酬率 130,000 31,000 23.8％ 30,000 6,000 20％ 100,000 25,000 25％ 投资水平 投资收益 投资收益率 接受新投资后 新投资 目前投资 项 目 2、投资中心