华联达租赁公司员工《长松系统建设培训》笔记及感想.docVIP

个人收集整理 勿做商业用途 PAGE2 / NUMPAGES2 封 面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 长松企业系统建设培训笔记 讲师：刘一苇 应建设的系统 战略系统 组织系统 财务系统 营销系统 产品系统 企业文化 品牌系统 老板负责：组织机构、分钱 操盘手负责：执行 员工：实施 薪酬 员工总考虑分钱、老板考虑挣钱，老板要谈分未来的钱，包括：工资、利润分红、股份，总监以上考虑开源和节流。目的是把不相干的人变成一伙人即利益共同体。工资有分固定和绩效两种，固定工资以维持生活（依据岗位稳定程度）分为上山型、平路型、下山型。老板一定要领工资，放到上山型，对老板的考核注意兼职要发兼职工资，除老板外兼职不发工资。文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 上山型：看结果 40%固定 60%绩效 平路型：看职能 60%固定 40%绩效 下山型：看技术 80%固定 20%绩效 伟大是熬出来的————让大家久等了 老板做业务有提成 老板拿总业绩提成 客服30%、公司70% 把客户分给客服，营销目的是开发，客服目的是维护（客服一般不设总监） 业务员只有名片代表公司，其他时候是个人行为。 人才招聘培养 要培养专家，因为人们听专家的话 聘用高管： 目标责任书：考核、薪酬结构 亲人联系表：震慑作用 培训协议书：入职、单独签 要给岗位，不能让他等得太久。 招聘及培养结构： 管理层：30%引进 70%培养 技术层：70%引进 30%培养 这就决定了公司一成立就必须扩张，以提供更多岗位解决内部矛盾。 营销最大权利：定价权 创新：有点不同，目的给涨价找理由 不要有开出员工的概念。 企业操盘手及六大能力 企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人 愿景塑造能力（老板规划公司愿景，操盘手规划项目愿景） 薪酬激活能力 PK机制与员工潜力激活能力 文化与心灵契约——上下同欲者胜 人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养 企业操盘手风险管控能力 高管薪酬分析 工资占40% 分红占60% 发展的前提是绝对集中。人员不断扩大，企业由亲情管理转向系统管理——考核：考核是为了实现目标，目标是老板定的。绩效考核要有委员，人力资源部监督不起作用但可以参与。文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 考核分数不能超过上一级，改革要从上到下，先做榜样。 晋升和调薪：分五级 要做到：转正必须手写申请，试用期要有安全感 分红与利润挂钩：前提是安全第一 红包应该取消，容易导致员工带恨而别 高管引进机制 一般招来的水平比自己低，永远是高手的专利，应该是各部门高手去招 老板招：高管、财务（为安全，提升公信力应用外人， 分子公司财务由总部统一指派，工资由总部发分支机构负担。文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 各部门操盘手负责，人力资源部参与但不做决策。（高管不好招，因为有猎头公司，猎头公司有人才库） 企业也要建人才库：内部、外部 外部招聘：二人负责面试、六人负责拉人（收集资源）比一般早去30分钟。 内部招聘：推荐与晋升挂钩，建立员工推荐奖励机制 高管离职：让他带着感恩的心、贡献资源 1、再三挽留2、哭几分钟3、结清账目4、长久联系 离职的高管回来后最好给他启动新项目 招人要做庄：电话谈只说什么时间地点见面，为你付出必先爱上你，想让别人爱上你必先让人了解你。 引进说明书：说彼此说自己 公司简介：过去很顺利，未来很幸福，从过去降到未来，再说当下正向未来发展。 透露不缺人的信息。 生涯规划图： 面谈步骤：1、谈愿景；2、生涯规划：个人与公司的关系；3、工作分析；4、薪酬；5、考核；6、培养； 营销系统 营销战略：1、企业定位；2产品设计；3、产品定价；4、区域扩张； 消费是水平上升过程，产品的定价与成本无关。产品定价代表阶级身份，就是想赚谁的钱，低端消费跟着高端走。（限量版发行）文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 模式 流程（便于复制） 销售 关系管理 风险管控 经济增长的是泡沫，其来源分为自然资源和税收，选择规则：只做能坐庄的事，最次也要是专家。营销让产品长加速度超过通货膨胀速度，预算销售，进行让利拿订货会是收回一年的钱。未来通涨表现为工资更快，人均产值，一切事庄的游戏，消化和制造泡沫。文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 子公司开设：总经理、副总、总监、会计出纳 扩张前培养准备4至6个月 主要因素：钱、人、机制 扩张派老人——复制公司文化，老人走了带出新人上来，新人就创新，给公司带来新生力量。 带出新人给