海南大学公共部门人力资源开发与管理课件第六章 面试理论.ppt

面试理论 洪颖 Whitelend@163.com 面试 面试的历史 孔子：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽” “听其言而观其行” 面试的作用 1、有效的避免高分低能或冒名顶替者 2、可以弥补笔试的失误 3、可以考查人 仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评的内容 4、可以测评个体的任何素质，具有很强的灵活性 面试成绩评定表 面试问话提纲 面试问话提纲 面试的技巧1 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 案例一： 请坐，不要紧张！ 对方坐定后，考官接着说：“好啦，让我们面试开始吧，我要问的第一个问题是……” 案例二： 考官一边给考生指引作为，一边说：“请坐，你是怎么来的？家远么？” 待考生回答完毕，又问：“到这里工作有什么困难么？” 考生表示没有，考官又接着说：“那好，你能谈谈……” 面试的技巧2 控制谈话——转换、收缩、扩展 转换：追踪有价值的信息，即兴出问题。 收缩：当被试滔滔不绝而且离题万里时，采取方式结束 扩展：当被试对某问题只是回答一部分时，可以追问一句：“还有么？”等等 面试的技巧3 发挥目光、点头的作用 善于把握与调节被试者的情绪 注意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别被试者的内在素质水平 面试中常见的偏差 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力 人事经理应该做什么？ 选择面试考官、对考官进行培训 给每个考官提供一份好的职位说明书 告诉每个考官注意观察、听、说什么。 提供评判表的形式使各个考官的评判方式趋于一致 对整个面试提出统一的原则性要求 面试测评表 评价中心技术 德国军官树旗杆的测评 情景模拟的用途 唐朝如何考军官 评价中心的例子 12个被试者和6个主试人； 主试人事先已经接受过专门的培训，被试者也知道测评的程序； 12个被试者分为2组，一组开展问题讨论的同时，另外一组被试者则单独进行个案分析，并准备书面分析报告； 每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一个可行方案； 每个被试者处理一大堆案头文件； 主试人根据观察书写总结报告，进行评分。 评价中心概念 在评价中心里有多种不同的评价方法互相结合在一起，包括测验、情境模拟、面试等； 评价中心是一个程序而不是一种具体方法； 评价中心是一组标准化的测评活动，不是一个单位、也不是一个地方，所有的活动都围绕着被测评者的素质为中心。 评价中心的主要形式 公文处理 被试者假定为接替或顶替 某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着很多待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录等，要求在2-3个小时内完成（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文），处理完后，要求被试者填写行为理由的问卷，由主试观察人进行评价 公文处理 评价标准： 文件的处理是否有轻重缓急之分； 请示上级情况 授权下属情况 文件完成情况 公文处理 待处理公文的分类： 已经有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。判断被试处理的有效性。 处理条件已具备，要求被试者在综合分析基础上进行决策。 尚缺少某些条件和信息，看被试者能否提出问题和获得进一步的信息。 小组讨论 由被试者组成小组对某一问题进行讨论，主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评价被试的素质 主试人还可以每隔一定时间，给讨论小组一些有关议题中的变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议，增加情景压力 小组讨论 评分标准： 发言次数多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同意见 支持或肯定别人的意见 坚持自己的正确意见 是否善于消除紧张气愤 创造一个使不大开口的人也想发言的气氛， 语言表达能力、发言主动性、反映灵敏性等 无领导小组讨论 测评管理者集体领导能力有效 测评分析问题、解决问题、决策等具体素质 组与组之间人员素质不同、气氛不同，难以比较 与实际情况不符 有角色小组讨论 与实际较接近，但时间花费长 应该给每个被试者一次做领导的机会，否则遏止其他人潜力的发挥 讨论是否成功同主题关系极度密切 * * 年龄 年 月 日 评分日期 评分人： 备注与评语 评定等级 评定总分 0 迟钝 10 一般 15 敏捷 反应 0 轻浮 5 一般 10 稳重 情感 0 肤浅 10 一定经验 15 丰富 实际经验 0 欠缺 10 一般 15 强烈 进取心 0 随便 5 一般 10 诚恳 态度 0 含糊不清 15 基本达意 20 明畅 表达能力 0 不整洁 3 一般 5 端庄整洁 仪表 分数 差 分数 中 分数 好 应试项目 所属部门 应聘单位 性别 姓名 考号 你大学毕业后的第一个职业是什么？ 在这家企业里，你担任什么职务