济南大学政法学院管理学原理课件第七章 领导.ppt

项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者? （二）支持关系理论 李 柯 特 剥削式的集权领导：决策由管理上层作出，然后以命令的方式强制下属执行。 仁慈式的集权领导：决策权仍然掌握在管理上层，也授予中下层一定的决策权力。 协商式的民主领导：管理上层制定组织发展的总方针政策，下属可以对较低层次的问题作出决定。 参与式的民主管理：决策权不再集中于最上层，而是散布于整个组织的各个层次。 (三) 四 分 图 理 论 低体贴与高组织 低体贴与低组织 高体贴与高组织 高体贴与低组织 （四）管理方格理论 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 对人的关心 对生产的关心 低 低 高 高 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。 评价： 领导方式理论在确定领导方式类型与成功的绩效之间的一致性关系上遇到了困难。 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 （一）菲德勒模型 1. 三种权变（情境）因素： ①职位权力的大小； ②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。 2.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导（高LPC型领导方式） 。 低LPC型领导 高LPC型领导 领导 低目标 领导 高目标 工作 工作 环境较好 环境较差 人际关系 人际关系 环境的好坏对领导的目标有重大影响 低LPC 高LPC 低LPC 最有效方式 人际关系 不明确 工作 高LPC领导 工作 不明确 人际关系 低LPC领导 低 不明确 高 领导目标 差 中等 好 环 境 Ⅶ Ⅷ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ Ⅱ Ⅲ 强 弱 弱 强 弱 强 弱 强 职位权力 复杂 复杂 复杂 简单 简单 简单 简单 复杂 任务结构 差 差 好 差 差 好 好 好 上下关系 3. 菲德勒模型 结论： 领导环境决定领导方式：低LPC型领导在非常有利的情景和非常不利的情境下工作得更好；而高LPC型领导在中度有利的情境下干的更好。 菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导者的有效性必须： 1. 更替领导者以适应情境 2. 改变情境以适应领导者 (二) 目标—路径理论 由罗伯特?豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。 目标——领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 路径——有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 下属的特点 环 境 因 素 工 作 绩 效 工作满足度 领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标 取决于 导致 a.四种领导者行为 ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀； ③参与型领导方式