济南大学商学院营销风险管理课件 第二章.ppt

营销风险管理过程的五个阶段，即创建营销风险 背景、营销风险评估、营销风险应对处理、营销 风险信息沟通和营销风险监控评估，是一种周 而复始循环往复的过程。因此，我们也可称其 为营销风险管理周期。 张良卖剪刀 传说张良在成事之前曾做过铁匠，打的剪刀都很好，因而要一个价钱。但不少人拿起剪刀比来比去之后又放下了。张良后来琢磨透买剪刀人的心理，便把剪刀分成好剪刀一般的剪刀和差剪刀。价格当然也应有高、中、低三档。看有钱人来买剪刀，便介绍高价剪刀的好处，对穷人来买剪刀，则卖最便宜的剪刀给他们，对一般人则卖中等价格的剪刀。这样把原本没有差别的剪刀人为地分出好、中、差三等，并分别以高、中、低价格叫卖，剪刀卖得很快。他既卖出了剪刀，又照顾了穷人，很令人欣佩。所以后来人们都传颂“张良卖剪刀，贵贱一种货”。 营销启示： 按现代营销观点分析，张良对其剪刀实行差异化策略，避免了其剪刀的积压，也赚了更多的钱。市场营销讲究针对消费者的需求实行差异化的满足，否则即使产品质量很好，也可能没有销路。 2、营销训练 通过《营销风险管理教学实验软件》，学生建立模拟公司，选择营销模式，确立营销管理机构。 营销案例 雷曼兄弟倒闭过程 2008年3月18日，雷曼兄弟宣布，受信贷市场萎缩影响，其第一季度净收入同比大幅下降57％，股价下挫20％。 2008年4月1日，为了评析市场对于资金短缺的疑惑，雷曼兄弟发行40亿美元的可转换特别股。受此消息激励，雷曼股价大涨18％至每股44.43美元。投资人表现出对雷曼的信心，认为它能够躲过贝尔思登遭并购的命运。 2008年4月3日，市场预计包括雷曼兄弟在内的华尔街银行会步瑞士银脚步，分离问题资产。 2008年4月16日，雷曼兄弟CEO Richard Fuld表示，信用市场萎缩最坏的时期已经过去，与此同时，高盛和摩根士丹利的CEO也纷纷表示信用市场危机已接近尾声。 2008年4月30日，为降低高风险、高收益放款部位，雷曼出售11亿美元的放款担保凭证（CLO）。 2008年5月10日，全球主要银行、券商信贷相关损失已达3,230亿美元。其中雷曼兄弟的损失为33亿美元，排在第24位，损失程度小于其主要竞争对手的1／10。 2008年6月4日，受市场担心雷曼兄弟需要进一步融资的影响，其信用违约互换点差跳升到272基点。 （三）风险偏好和风险容忍度 2、风险容忍度 风险容忍度是指对风险的容忍程度。风险容忍度和风险容限通常被当作一个概念。什么级别的风险是可以容忍的，什么级别的风险是不可以容忍的，企业还需根据自身的目标和文化来设定具体的标准。企业风险管理程序的实施，将使企业明确自身所承受的风险级别的标准，即用一个包括成本-效益分析的正式的、结构化的程序确定风险是否在可接受限度内。风险可容忍性概念如图2-5所示。 B公司 A公司 不可容忍 不可容忍 可容忍 可容忍 ￥ 10/10000 1/10000 0.1/10000 0.01/10000 0.001/10000 风险等级 可接受限度 可接受限度 ￥ 图2-5 风险可容忍性和风险偏好 这个三角形的图示便是风险可容忍性框架，它们的垂直位置表示企业就什么级别的风险是可以容忍的和不可以容忍的而做出的选择。三角形的宽度表示管理者为被容忍的风险级别所花费的时间、费用和精力的量值。在被选择的可容忍的范围内，风险级别越高，管理风险需要花费的费用也就越多。图2-5可以这样来理解，即B公司比A公司控制风险的标准更高(风险偏好更低)。即使在同一家公司，对于不同类型的风险(比如货款回收)，风险可容忍性或偏好也可能是不同的；也可能在一个风险领域内因时间和环境的不同而有所不同，比如企业在面临经济压力的情况下比在较好经济形势的情况下可能会容忍更大的风险。风险管理目标以及可容忍性会随着时间的改变而改变。 第三节 营销风险管理的组织与责任制度 一、营销风险管理的组织 （一）公司风险管理委员会 （二）公司风险管理部 （三）风险管理官员 第三节 营销风险管理的组织与责任制度 二、建立健全营销风险责任制 （一）建立营销风险责任制的意义 1、保证营销目标的实现 2、有利于企业提高营销风险管理效率 3、保护企业营销货物、资金安全 4、保证营销会计及其他资料的真实可靠 5、保证政策法规和制度被遵守 （二）制定营销风险责任制度的原则 1、适当的职责分离 2、合理的授权制度 3、及时、准确的营销信息