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优势/劣势绩效分析检查表（1） 营销能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 公司信誉 市场份额 产品质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售效果 创新效果 服务质量 地理覆盖区域 优势/劣势绩效分析检查表（2） 财务能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 资金成本/来源 现金流量 资金稳定情况 制造能力 设备 规模经济 生产能力 员工心态 按时交货能力 技术和制造工艺 优势/劣势绩效分析检查表（3） 组织能力 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 有远见的领导 经理层心态 创业导向 弹性/适应能力 战略管理概论 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 标杆分析法 五层级标杆分析法 客户现状 同行业 不同行业 不同区域 世界范围 客户 要素 标杆企业 客户公司 改善思路 成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 技术能力 组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统 战略同盟 特殊资源 国际能力 标杆分析法+内外部16个战略 强度分析=关键成功要素分析 关键评价要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1、无明确的企业目标及发展方向 2、管理人员综合素质低 3、人才现状和储备 4、外界交流和学习 5、产品质量和保证体系 6、沟通渠道和信息反馈 7、部门间缺乏了解合作 8、新进人员归属感不强 9、绩效考核没真正落实 10、归属感和向心力 11、产品上研发能力 12、管理机制不健全 图例： 强相关 弱相关 相关强度分析对比 战略管理概论 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 SWOT距阵综合分析法 公司能够控制的是内部 PESTEL 和 五力图 SWOT Matrix（矩阵） 内部 外部 Opportunities 机会 O1 O2 O3 Threats 威胁 T1 T2 T3 Strengths 强处 S1 S2 S3 Weaknesses W1 W2 W3 S/O Maxi-Maxi W/O Mini-Maxi S/T Maxi-Mini W/T Mini-Mini 发展 维持 收获 放弃 相对的市场份额(竞争优势) 0.1X 1.0X 10X 0 ?% ?% 市场成长率（产品/市场生命周期） 金牛 瘦狗 明星 问题 波士顿矩阵分析法 本企业实力 市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域 （完全匹配） 比较好区域 （基本匹配） 比较差区域 （基本不匹配） 非常差区域 （完全不匹配） 市场机会与企业实力的平衡分析 GE矩阵分析法 保持优势 ●快速稳健地投资发展 ●集中精力保持力量 投资建立 ●向市场领先者挑战 ●有选择地加强力量 加强薄弱环节 有选择发展 ●集中有限力量 ●努力克服缺点 ●如无明显增长就放弃 选择发展 ●在最有吸引力部分重点投资 ●加强竞争力 ●提高生产力加强获利能力 选择或设法保持现有收入 ●保护现有计划 ●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资 有限发展或收缩 ●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营 固守或调整 ●设法保持现有收入 ●集中力量于有吸引力的部门 ●保存防御力量 设法保持现有收入 ●在大部分获利部门保持优势 ●给产品线升级 ●尽量降低投资 放弃 ●在赚钱机会最小时出售 ●降低固定成本同时避免投资 高 中 低 市场吸引力 业务优势 强 中 弱 投资/成