adidas阿迪达斯产品和品牌战略分析精编版课件.ppt

Company Logo 目前市场状况 　　　阿迪与耐克对比 耐克：大中国区增长10% ??? 界第一运动品牌耐克公司也在3月18日公布了第三财季报告，截至2月28日，该公司第三财季净利润同比增长逾一倍至4.964亿美元，销售收入同比上升6.6%至47.3亿美元。在大中国地区，第三财季的销售收入为4.58亿美元，净利润为1.76亿美元。 阿迪达斯：净利润下降62% ??? 在这几个品牌中，阿迪达斯在2009年的表现应该是最糟糕的。在3月初公布的阿迪达斯年报显示，全年净利润同比下降62%至2.45亿欧元，而2008年全年净利润为6.42亿欧元。2009年销售收入下降6%至104亿欧元，而去年全年收入为108亿欧元。而在中国，阿迪达斯全年的销售收入为9.67亿欧元。 耐克独特的经营模式 首先，耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投及到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·奈特一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注得公司营销能力的培训，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。 其次，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，即：向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足投资建设生产场地，不装配生产线，耐克公司的所有产品都不自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。 第三，耐克在营销中的创新在于传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，通过娱乐的方式传播出一种变革思想和品质。耐克的这种传播策略，不仅使其品牌知名度迅速提升，而且还能建立一种高度认同感的品牌资产价值。 鼎盛之后经营受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑战  1978年阿迪·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯勒·达斯勒的离世使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的管理者。1989年之后的3年，阿迪达斯公司先后卖给了法国商人伯纳德·塔皮尔和法国的一家银行财团，先后两任新老板的接手并未给阿迪达斯公司经营发展注入新的活力。而就在这个时期体育用品消费市场发生的变化，需要阿迪达斯做出品牌策略上的相应转变，而遗憾的是阿迪达斯却没有。 此外，在产品赞助与广告策略方面，阿迪达斯虽然保持其一贯赞助重大比赛和运动员的做法，但nike的赞助与广告在这个阶段已在国际高水平竞技领域与阿迪达斯平分秋色。同时，nike极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人，使其品牌知名度迅速提高。而从童年一直到进入NBA打球，乔丹都是阿迪达斯品牌的崇拜者，对此阿迪达斯却一直没有做出反应。在这个时期，nike与阿迪达斯进行的广告战，显然是前者占据了上风。而与此同时，许多年轻人也认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。 扭转颓势、重整旗鼓———实施新的品牌策略 1991年和1992年间，阿迪达斯的品牌发展策略发生了巨大的变化。首先表现在产品的经营管理策略上，原先公司按照三种主要的经营领域进行组织：运动服饰、运动鞋袜和运动员使用的硬件设备（例如各种球和球拍等）。新的经营结构则按运动项目类别划分，例如足球器材市场、篮球器材市场等。经营全部由熟悉和热爱这项运动或具备相关市场人员专长的人组成，如德国人负责管理足球器材市场。这种以具体的体育项目为核心的经营管理方式，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，杜绝再次发生八十年代时对市场变化反应迟缓的情况。而这种紧跟市场需求的策略，也有利于使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。 　与此同时，阿迪达斯还对赞助策略进行了调整———赞助活动着重于运动队和体育盛会。尽管阿迪达斯旗下拥有一批著名的运动员作为代言人，如洛杉矶湖人队的科比·布莱恩特(现为耐克的形象代言人之一）、网球明星安娜·库尔尼科娃和足球明星齐达内等，但公司赞助活动的重心却更偏向于大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的盛会联系在一起。这与偏重于赞助运动员个人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现，而在竞争激烈且又纷繁复杂的竞技体育领域，又有几个运动员能像乔丹一样几近完美呢？除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙、和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特的机会。 此外