从战略到能力,从能力到课程——基于能力模型构建课程体系.docx

从战略到能力，从能力到课程——基于能力模型构建课程体系 本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）总监李智早在1990年，Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次 ，认为企业应当围绕“核心能力（Core Competency）”构建。而建立并持续提升组织的能力，需要将组织理解为学习型系统 ，更需要为组织提供丰富营养且合胃口的‘营养套餐’——系统化的学习课程体系。然而，当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升，他需要哪些针对性的培训呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，他们缺乏系统完整的企业学习课程体系，他们更缺乏行之有效的方法与工具，去调制企业所急需的“营养套餐”。为解决这些问题，凯洛格提出了“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”，用于系统规划企业所需的学习课程，建立体系。一、 规划模型基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤，分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。 步骤一??工作分析在企业学习课程体系规划过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：第一，工作分析是基础性的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差。第二，工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及课程体系规划的复杂度。此外，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制。同时，可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图2所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政 管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。 步骤二??能力建模在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。所识别出的能力可划分为专业技能类与管理类，不同职位族所对应的专业技能要求不同，而不同职位族所对应的管理能力要求则较为相近。此外，同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中级以及初级三个级别。步骤三??课程设计课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三，分别是课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授课程，也可以是在线学习课程，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等（本文中通称为课程）。课程映射的流程如图3所示，在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定课程的听众对象，不同培训对象所需求的学习课程差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟课程，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解。例如，表达能力可继续分解为口头表达能力与文字表达能力。其后，为各子能力分别确立提升的目标，并设定评估方法。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某课程的某章节）。最后，组装形成所需的学习课程，完成课程映射。课程获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对课程进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类课程以及较通用的管理培训类课程。 步骤四??体系建立经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。