绩效增长模式培训稿--转训版2013523.ppt

* X理论 　　基本内容： 　　⑴ 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； 　　⑵ 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导； 　　⑶ 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作； 　　⑷ 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； 　　⑸ 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 编辑本段Y理论 　　Y理论是与X理论根本对立的。 　　基本内容： 　　⑴ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； 　　⑵ 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制； 　　⑶ 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； 　　⑷ 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性； 　　⑸ 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 　　Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。 * 双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 * 理论阐述 　　他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。 不公平的后果 　　1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。（消极怠工） 　　2、改变结果：改变自己的产出。（如增加产量降低质量） 　　3、改变自我认知。（如夸大自己的贡献） 　　4、离开原有环境。（调职） 　　5 、改变对他人的看法。 　　6、另选比较对象。（比上不足，比下有余） 升官三部曲 升官 发财 薪酬制定原则 市 场 原 则 价 值 原 则 业 绩 原 则 分 类 原 则 市场原则 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等 价值原则 根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升 业绩原则 根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关 分类原则 根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展 技术含量低 技术含量高 能力强 能力弱 以岗定级，体现差异 以级定薪，拉开差距 以绩定奖，突出贡献 荣誉激励 奖牌奖状 绩效公布 ＋ 荣誉激励 荣誉激励奖项 评选标准 奖励形式 评选周期 销 售 中 心 电 网 电网形式 考核标准 处罚方式 绩效管理 执行保障 一、统一思想 二、制定目标 三、方法措施 四、检查评估 五、奖罚分明 六、执行保障 指标 考核 单赢 挂钩 利润 潜能 双赢 系统 思想认识 方法工具 执行计划 执行的三大关键 思想认识 重视 认识 共识 建系统，挖潜能，增利润（高层） 从侠客到将军 （中层） 职业化 （基层） 目标 措施 评估 激励 转训 动员 方法工具 三上三下 鱼骨图 时间圆饼图 流程图 会议评估 多快好省 两张白纸 抓住重点做管理 调动员工做管理 ＋ ＋ 围绕经营做管理 执行计划 简单、有效、容易上手 执行总进度计划表 阶段 关键事项 输出成果 责任人 第一阶段 （年 月 日－ 年 日 月） 第二阶段 （年 月 日－ 年 日 月） 第三阶段 （年 月 日－