《管理-如何看人不走眼[张晓彤]》-公开·课件.ppt

（１）目标差异 （２）时间差异 （３）工作性质差异 （４）缺乏沟通 （５）地域差异 （６）争夺资源 （７）组织分工? （8） 背景不同 （9 ) 团体意识(本位主义) 冲突的原因 有效冲突 VS 有害冲突 内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系； 冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。 冲突增加内聚力； 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争； 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。 组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 有效冲突也可转化成有害冲突。 使人力、物力分散，凝聚力降低； 造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。 冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。 冲突的各个阶段 阶段一：潜在的对立或不一致 阶段二：认知与个性化 阶段三：行为意向 阶段四：行为 阶段五：结果 冲突的二维模型 决断 不决断 不合作 合作 *竞争(暴力) *回避 *妥协 *协作 *迁就(适应) 决断---满足自己的要求 合作---满足对方的要求 处理冲突的策略 它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对立中找到一种统一性，使决策更全面。 树对立面法是以一个方案为蓝本，在此基础上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。 冲突促进法 理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法 如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系 管理者作为调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结） 企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。 员工离职管理--淘汰管理VS离职面试 淘汰办法 委以虚职 职位分立， 消减权力 工资手段 累积小过失 合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他 淘汰处理注意的几个原则 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育，认识 淘汰的必要性及重要性 建立有效的淘汰机制 违法：依据《劳动合同》 违纪：依据《员工手册》 不符合规范：依据《服务规范》 不胜任：依据《绩效考核》 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益 离职面试 目的 在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序 找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工 通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系 保证离职员工清楚他们的权利和义务 离职面试 内容 离职核对单 最后付款通知 离职面试 员工流失率分析 离职面试时应注意： 牢记：员工并没有义务接受离职面试 面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发 面试者应避免问： 另人难堪的问题； 太私人化的问题； 要求被试批评他的经理 或同事的问题 祝你成功！GOOD LUCK! * 冲突有两种：工作冲突和人际冲突 各组讨论：工作冲突，人际冲突各有哪些表现？ 团队领导人必须接受这样的事实，任何时候把两个或以上的人放在一起都有可能产生潜在的冲突： 1，团队因圆满完成任务而获得一笔奖金，团队有权支配这笔奖金，但大家为如何使用这笔奖金发生争议 2，销售经理希望备有较多的各种产品的存货，以保证在客户需要时快速供货，生产经理则要求限制库存以压缩仓库成本 在以上两种情况下，所有人的意图都是好的，但如果他们坚持各自的观点，冲突就会出现。 * 以讨论的方式得出：有效冲突的好处 * 阶段一，冲突过程的第一步是存在一些导致冲突的条件，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。 这些条件可以概括为三类：沟通、结构和个人因素 阶段二：当潜在的对立或不一致显现出来，双方都意识到冲突出现，就是认知，表明冲突问题明朗化（比如我们已经清楚双方的意见不同）