收购公司人员流失预方案.doc

收购公司人员流失预案 企业收购 收购其公司所有资产（有形、无形）并接管其运营； 收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市场占有率增加；各类资源需要进行有效整合以期达到1+12的整合效果； 对各方面管理都有新要求新挑战；（如：人员、资金、跨地区的信息化建设） 收购与收购评估 失败案例：台湾明基收购西门子手机 2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。” 明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。 成功案例：中石化收购ADDAX Addax公司是中石化2009年8月收购的一家在多伦多和伦敦上市的石油公司，这次收购是目前中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax公司总部在日内瓦，主要资产位于尼日利亚和加蓬等地。Addax公司收购交割后，中石化国勘公司对Addax公司加强管理，推动生产运营顺利进行，逐步实现公司中外员工文化融合，旗下国际石油勘探公司（下称国勘）Addax公司尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完井TSD测试，结果获得高产油流。 收购评估工作 不评述； 人员流失预防的重要性 人员流失预防属于人力资源整合工作，和其它资源整合工作同步进行，同样重要； 人员流失原因分析 员工对现有工作的满意度和员工需求的实现程度（主要因素）； 员工满意度与这些因此有关：工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格； 员工个人特点和非工作因素；（非主要因素） 离职意向转化为离职形受劳动力市场供求比例、组织约束等条件影响； 企业整合后，人力资源最易出现的情况： 2007年初，中华英才网（ChinaHR.com）通过对全国1200余名就业人员进行了“并购员工心理调查”，该调查解读了造成企业并购中人力资源整合不成功的诸多关键因素。调查数据显示（如图1），有超过三成的受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40%”。 【引用自腾讯网 】 图1 员工的三类心理较为普遍：1) 部分人员担心新环境的适应性问题，通过“跳槽”来躲避两种企业制度/文化在整合中产生摩擦或对抗；2) 被并购企业在控制权转移后，部分员工尤其是管理者担心补偿会减少、权力会丧失等；3) 双方员工都会有一些顾虑，并购方员工担心原有职位变动，被收购员工怕受歧视，产生“二等公民”的自卑感等等。 上述问题处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才大量流失可能造成并购效能的大幅降低。 另外，并购一旦发生人才集中“跳槽”的风险就已形成。当员工获知企业将被并购的消息，最先做的事是——有38.35%的受调查白领开始寻找新的 工作机会，为“跳槽”做准备；另有38.35%采取观望态度，静待事态发展；而主动找上司/人力资源部门了解情况的比例是18.03%；私下向同事打听情况的有5.47%。 解决方案 为防止并购发生后人员流失率高或核心人员流失,企业应积极主动制定预案。 根据帕累托的二八定律原则，在企业中体现为企业的80%利润是由20%的核心人员创造。由此我公司可以将解决方案分为二部分：1）征对20%的核心人员的解决策略；2）征对普通人员的解决策略； 核心员工的界定 核心人员一定是人才，但人才未必是核心员工； 核心人员应该是公司内具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进行中发挥重要作用的人； 核心人员在公司内岗位不同可以分：管理人员、专业技术人员、高级技能操作人员、特殊人才； 三大机制在企业收购时的应用 解决离职问题常用的三大机制为： 1、激励机制 物质激励，如薪酬、奖金、福利、股权等; 精神激励，如企业文化、授权、职业生涯设计等; 2、约束机制(法律、道德、市场等); 3、防范机制(人才备份、知识共享、风险共担)。 物质激励 （A）需要说明的是，收购完成就开始提升薪酬肯定不是好的解决办法。1）薪酬对人员的留任并不是最好的解决办法，近期国内各知名企业出现“薪酬与离职率齐涨”的现象说更能说明这个问题。2）薪酬提升对公司员工的刺激会逐渐产生边界效应，效果会呈递减趋势。3）无绩效考核的情况下提薪属于无原则，且成本增加；4）给被收购厂的员工发出错误的信息：新老板的钱好拿； (B) 新收购后各种资源都需要整合，这是个需要时间的过程，此时推行绩效考核来达到提升薪酬一是时间方面不允许，另外也会将绩效考核所产生的负面效果放大，最终和稳定人员的目的背道而驰； (C) 征对核心人员的物质激