基于胜任力的Q银行经理培训体系设计.doc

基于胜任力的Q银行经理培训体系设计 3．1 Q行概况 3。1．1发展概况 第3章Q行培训体系现状 中国工商银行作为国内银行业的龙头老大，成立于1983年，先后经历了国家 专业银行时期和国有商业银行时期，并于2006年在上海、香港两地同步上市。工 行以“工于至诚、行以致远”的价值观和“建设国际一流现代金融企业”的愿景， 始终坚守“您身边的银行，可信赖的银行的服务宗旨，经过长达32年的发展至 今，已坐拥17122个境内机构、338个境外机构、2007个代理行和多种互联网金 融分销渠道，因渠道、资金、业务品种和服务的强大实力，多次被冠以“全球最 佳银行、“全球最大企业”、“全球最盈利银行等称号。 Q行作为工商银行一家城市行，深深根植于当地经济社会发展，认真贯彻“转 方式、调结构的战略部署，积极开展经营转型，努力打造新的利润增长点，实 施“一大一小”的信贷结构调整，体制机制不断完善，大力开展网点竞争力提升 工作，实现了自身经营结构持续优化和服务能力的持续提升，存贷款规模始终名 列同地区、同行业的前三位，目前已发展成为当地银行业的旗舰和领军者，努力 实现集团公司“建立最优秀、最盈利、最受尊重的国际一流现代金融企业”的愿 景，并提出打造“客户基础最优、经营结构最佳、盈利能力最强、客户和员工满 意度最高的精品分行”的战略决策。 3．1．2机构和人员概况 截至2015年末，Q行共有从业人员3667人，19家一级支行，21个专业部门， 5个直属机构(含1个金融培训学校)，124家营业网点。从业人员平均年龄为34．2 岁，本科以上学历人员占60％。其中，管理人员559人，网点负责人267人18。Q 行管理人员主要呈现以下特点： 管理人员久经沙场、经验丰富。如表3一l所示。 3．2Q行网点负责人概况 基层网点是商业银行最基层的组织、主体和客户服务的基本载体。题目中所 指的Q行经理即指Q行网点负责人，也是本文的研究对象。网点负责人作为Q行 最基层的管理人员，兼有管理和被管理的角色，既要带领支行所有员工为客户提 供服务，又要接受上级行的领导，完成上级行制定的经营目标，达到上级行要求 的管理水平，网点负责人是否优秀决定着其领导的网点是否优秀。因此，银行网 点负责人有着特定的岗位职责、岗位价值和职业操守。Q行对于网点负责人的选 拔和聘用有着严格的要求和界定。Q行网点负责人的来源渠道有两种：在员工考 取网点负责人任职资格的前提下，一种是民主推荐或公开竞聘等形式提拔为岗位 负责人，另一种是干部交流平级调动的形式调动至网点负责人。网点负责人岗位 被Q行视为关键岗位，为实现风险控制，网点负责人要求每三年之内完成关键岗 位轮岗换岗，所以该岗位存在较大的轮换频率。 截至2015年12月31日，按照业务权限和网点规模划分，Q行共有一级支行 营业部19家、二级支行64家，分理处19家，储蓄所22家。自2012年以来，新 成立的营业网点数量为11家，均为二级支行。本文所研究的对象具体指Q行124 家营业网点合计267名负责人。2015年，为加强网点负责人后备人才储备，建立 素质优良、数量充足、结构合理的后备人才库，为网点负责人队伍建设提供人才 支持，根据Q行网点竞争力提升工作要求，通过公开竟聘、层层推荐和集中选拔， 共选拔出139名网点负责人后备人才，并成立并将其纳入网点负责人后备人才库。 由于研究的可行性和对于政策建议的适用性，本文暂不把后备人才纳入研究对象。 3．3Q行网点负责人培训体系现状 自成立二十多年来，Q行教育培训体系主动适应改革发展的要求，工作思路、 方法和模式不断改进和完善，逐步建立绩效为导向、以岗位类别和岗位序列为基 础的覆盖全岗位的全员培训体系。由以下五部分构成，如表3—3所示。 四是课程体系进一步扩充。Q行根据员工岗位胜任能力要求，拥有了包括书 面教材、电子教材以及网络课件等多种载体形式的岗位培训课程体系。以讲授内 容分类有：基础类课程、专业类课程、拓展类课程；以岗位类别分类有管理人员 培训、专业人员培训、业务人员培训等类别。 3．4培训现状调查问卷 本文研究的是Q行网点负责人，为了使现状调查更有针对性，本研究在对Q 行培训体系现状分析的基础上，咨询分、支行部分管理者和员工，并创新了问卷 设计(详见附录1)，于2016年1月份对部分网点负责人进行了网络专题问卷调 研活动，获得了一手培训问题分析和需求资料。问卷填写时间为2016年1月4 日一1月18日。通过Q行内部网站发放了267份，有效收回191份，占比71．54％。 该调查问卷中结合客观与主观题目，了解他们对现行网点负责人培训效果的意见， 管理课程、专业课程的培训需求与期望等，调查结果通过说明附表格形式予以体 现(培训需求调查分析部分详见后文5．1．3)。 3．4．1基本信息分析 1．调研样本年龄结