马钢薪酬体系及作用.doc

马钢的薪酬体系及其薪酬的功能可行性研究 前言:在技术一定的条件下,人力资本是企业效率的源泉,即只有在人力资本的潜能被充分挖掘的情况下,物质资本的潜能才能充分地显示出来。因此,在现代企业管理中,提高管理者与生产者的积极性始终是企业管理的核心问题,而薪酬制度在激励人力资本方面扮演着不可替代的作用。企业间的竞争从根本上来说是人才的竞争,而薪酬也必然是树立竞争优势,赢得竞争的关键因素之一。在现代企业管理中,薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体,而是与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。 （一）马钢薪酬管理现状和存在问题 (1)马钢薪酬管理现状 ①建立了以岗位绩效为主体的基本工资制度 岗位绩效工资制度是以岗位劳动为主体,以岗位责任、技术要求、劳动强度、劳动条件等基本要素为尺度,以劳动实绩、兼顾公平为原则,结构更为合理,机制运行灵活的新型基本工资制度。它主要由四个单元组成:岗位工资、积累工资、奖金和津补贴。突出以岗定薪、考核分配、竞聘上岗和岗位业绩考核的思想。新岗位工资是体现职工劳动要素的单元,仍然设置了三个岗位系列(操作维护岗位系列、技术业务岗位系列、管理岗位系列),共设置28个岗位级别,岗位最低系数为1.0,最高为4.6,高低倍数为4.6倍,并对每个岗位系数设置了一定的区间,将员工的岗位系数与工作业绩挂钩浮动考核贴。 ②以经济责任制考核作为增资的主渠道 分配制度的改革,是近年来马钢成功决策之一,这一制度的转变,在一定意义上打破了以往平均主义,提高了广大职工积极性,促进了机制转变,也是公司经营目标完成的动力。1998年公司实行了新的经济责任考核制度,进一步打破工资与奖金的界限,加大分配中活的比例,对二级单位实行工资总额与成本挂钩浮动的办法。明确了以降本增效作为增加工资额的主要渠道,从政策上引导各单位和职工苦练内功,下大力气降本、减亏、创利。马钢经济责任制不仅仅是传统意义上的考核制度,更是一种分配手段,是新的分配制度的基础。 ③对中层管理人员实行模拟年薪制度 为了促进领导干部的积极性,增强干部责任感,充分体现风险和利益共担的原则,从2000年开始,对公司所有在职的中层管理人员实行了模拟年薪制,年薪基数按照公司每年完成效益状况和一般职工的工资水平来确定,保证年薪的平均的水平为一般职工收入的3-5倍之间,并根据各单位完成公司下达的经济责任制考核指标的完成情况进行调整,制定了相应的操作办法和实施细则。 ④对特殊人员给予津贴 为充分调动广大科技人员的积极性与创造性,奖励有突出贡献的科技人员,在政策上、事业上、感情上、待遇上留住人才、吸引人才,激励科技人员在工作岗位上建功立业,2001年公司出台了《优秀科技人员津贴制管理办法》,对优秀科技人员设立四个等级的津贴。 另外为了充分发挥营销龙头作用,激活营销机制,调动营销人员积极性,对销售公司实行“六挂一保”的考核模式,即保销售基价,保销售量,保现款回笼率,保应收账款,保坏帐准备金,保销售费用,工资总额与“六保”挂钩浮动,上不封顶下不保底。 马钢的薪酬制度改革是一个循序渐进的过程,结合马钢“三支”队伍的建设来进行的。使马钢的薪酬制度能进一步促进管理人员在实践中掌握新知识,积累新经验,提高管理能力;能进一步促进工程技术人员提高创新能力造就一批马钢技术权威乃至整个行业的知名专家;能进一步培养岗位操作能手,培养造就一支技术精湛、素质优良的知识型工人队伍。当然这一目标的实行还需要进一步的完善。 （2）存在问题分析 尽管马钢目前已经初步形成了岗位绩效工资的制度为中心的薪酬制度,但是同许多国有企业一样,在薪酬制度上仍存在一些问题。 ①岗位绩效工资制度的实行还需要配套措施 岗位绩效工资制度的实行需要一定的前提条件,公司在目前人员相对固定且富余的情况下,难以进行绩效考核,岗位亦难以调整:岗位竞争机制还没有形成;业绩考核制度还不完善等。因此在这个意义上说马钢目前的基本绩效工资制仅仅从制度上创造了一种基础规范,离真正运行的差距还很大。 ②员工的职业发展通路较窄 管理独木桥0也是马钢存在的普遍问题,如果升不到管理职位,薪酬往往维持大致固定的水平,不能得到提高。为了提高收入,员工都紧盯着管理职位。目前马钢的岗位绩效工资制度岗位系数设置了三个系列28个级别,从管理角度来说,级别还过多,每个级别之间差距较小,如技术人才中的高、中、初级职位的差别在薪酬方面没有本质的反映。从有利于拓展职工发展空间的角度来说,应该减少级别,实行“宽带”管理,每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。 ③观念还比较陈旧,存在新的“大锅饭”现象 公司分配在群体上是拉开了差距,包括单位与单位之间、各个职位之间都拉开了一定的差距,但是在群体内部的差距还有完全拉开,或者差距不大。包括中层管理人员的年薪以及一些单位的内