联合利华优势.doc

所有权优势 ⑴ 技术。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 联合利华非常重视技术创新，早在８０年前就建立了第一个实验室，开始产品研发活动。目前，公司在鹿特丹附近设有食品技术中心，在英国贝德福有茶叶技术中心、冰激凌技术中心和基础研究中心，在芝加哥、上海和班加罗尔设有地区研发中心。联合利华的研发费用占公司销售额的２．４％，每年约１０亿欧元，共有５１００多名科研人员从事研发工作。 联合利华负责研发事务的高级副总裁纳特拉杰向记者介绍说，联合利华第一个研制出了合成表面活性剂，用于制造人造黄油等产品。此外，公司研制出的新技术还包括可将硬质水软化，利于洗涤剂发挥效用的新型添加剂，有衣物增白效果的荧光材料，增强领口袖口去污能力的蛋白酶，增强洗衣去污效果的漂白剂，通过干洗去除污点的直接去污剂等。公司一位研究人员说：“联合利华现在研究的一些基础技术，将在３至５年后运用在新产品上。” 联合利华研发中心的任务是用基因、纳米、信息等高新技术将市场需求变成新的商业机会。纳特拉杰介绍说，市场需求是从商业角度说明人们需要什么东西，而如何从技术角度提出解决办法，则是研发中心的任务。公司研发新产品的基本准则是确保“安全第一”、“实用第一”、“质量第一”。 他举例说，在亚洲洗衣机大多是立式的，从上面加水，洗衣粉遇水可以有一定量的泡沫。但在欧洲洗衣机一般是卧式的，泡沫多了不便于衣物翻滚，这需要研发低泡沫洗衣粉。联合利华就是按市场需求，运用新技术研发新产品，创造出了新的商机。 ⑵规模经济。总部设于荷兰 鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。 ⑶管理。信息化时代，信息的管理和运用被誉为是为企业创造价值的最宝贵资产。当世界一流的信息管理理念被应用于联合利华管理机制内部，无疑应运而生了联合利华的另一竞争优势。“知识领域”及“企业内部互联网”：联合利华将信息的管理定义成为在企业内部，通过相关信息的合理流动及传达，来为企业和消费者创造价值的体制管理。早在２０世纪６０年代，名为“ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋ－ｓｈｏｐｓ‘知识库’”的信息体系就被介绍到联合利华内部：“ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋｓｈｏｐｓ”将各类相关知识和信息分化为不同“知识领域”：每个独立的“知识领域”都有一名“领域领导者”和一批相关技术的专家。“知识领域”的其他工作人员负责收集属于同一领域的数据，信息和资料。如旁氏香皂的化学成分，用量标准，去污能力和护肤能力数据等。 通过大量有益信息的收集，企业能够及时了解自身需求，自身缺陷。当该领域中的市场研究专家将需求及问题传达给领导者时，领导者便负责将问题反映给相关专家们，各位专家便开始运用专业知识和实战经验致力于研究不同地区需要的特定产品。当证明研究成果能够投入实际生产，领域领导者便即刻将信息反馈回分公司开始投入生产。同时，为了便利企业内部之间的交流，联合利华创立了完善的企业内部互联网。通过强大的数据库和稳定的电子邮件系统，工作人员能够及时便捷地查询所需信息，并进行交流。这无疑方便了决策者在第一时间做出准确的决定。事实证明，信息管理理念使联合利华的通讯渠道不但覆盖率高，而且管理水平也比较高，信息在经过多层的传递后仍然通畅。 ⑷营销。很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。 在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。 “本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡