论中国企业海外并购失败的主要原因及对策.doc

论中国企业海外并购失败的主要原因及对策 飞、经营管理论中国企业海外并购失败的主要原因及对策张思哲沈阳师范大学摘要:客观总结了中国企业在海外并购中容易出现的问题，同时，用实际案例分析了海外并购上的一般要点，并表明战略性并购应该是中国企业进行海外并购的重要方式。针对海外并购过程中出现的问题，系统的归纳和总结了应该相关的解决对策和原则，包括并购前的战略规划，并购中的战略要点以及并购后的整合。全文运用理论联系实际的方法，为中国企业的海外并购提供了可靠的参考依据。关键词z海外并购，失败，原因及对策根据麦肯锡的一项研究数据表明，过去的20年里，中国了完善自身产业链，而在其他的并购方式上少有尝试。有67%的海外收购不成功。因此，总结和研究近年来中国企业(3)无法有效利用国际并购规则。海外并购是一项过程复杂海外并购失败案例的经验教训，将会对未来中国企业更好、更的工程，重要问题之一是对国际上并购规则的充分了解和运用。快进行海外并购提供有力的支持和帮助。如何合理有效的利用囡际上认可的并购规则和约定俗成的条约，-、中国企业海外并购中存在的问题从而在并购中处于相对有利的地位，是中国企业急需解决的问1.中国企业海外并购战略规划的误区题。在2009年的中铝收购力拓案中，由于中铝在并购条约中将(1)不太注重长期观察和研究。中国企业进行海外并购，最违约金寇的太低，同时，将回复时期给予的过妖，导致了力拓大的软肋就是缺乏伏远的思维，即没有科学地进行海外并购的公司能够有充分的时间去和其他的竞争对手讨价还价，也能以妖期研究和调查。大部分的海外并购都是在获知某企业希望出较低的成本规避掉违约的风险，最终使中国铝业集团的并购计售资产的时候而进行的突击性并购。因此，并购从一开始就缺划付诸东流，这是非常重要的教训，在国际的并购战上，给目乏考量，失败往往也是注定的。标企业太多的空间，意味着压缩了自己的主动权。另外，能否(2)忽视企业核心竞争力。许多中国企业都是希望通过并购熟悉目标企业本国关于并购的政策和法律，也是并购方占据有获得一些关键技术，而核心竞争力的战略性并购思维在海外并利地位的重要方式。购中难以得到充分的表现，并购后才发现，这些技术在这个行(4)缺少自己的专业并购队伍。一个专业的并购团队是并购业中都过时了。最终，不但没有能够提升自己的核心竞争力，能否取得成功的基本保证。从国内的现状来看，中国非常缺乏反而落后于行业标准。这方面的人才和能够负责跨国并购的专业公司。几乎所有与海(3)对整体风险的评价不足。海外并购毫无疑问存在着巨大外并购相关的咨询业务和中介业务都是交由国外的中介机构完的风险，正确衡量和评价风险，在海外并购中占有着重要的地位。成的。而中国企业在海外并购这方面经验是非常欠缺的。当前在理论3.中国企业海外并购后整合中出现的问题上较多强调海外并购的优势、时机和必要性，而较少涉及海外(1)缺乏清晰持续的整合计划和有效的询遁交流。在任何并购中风险的大小和后果，这就导致了许多刚参加海外并购的一起并购案的后期整合将是决定并购效果的核心因素。现阶段企业倾向于单方面思考如何成功，而忽略了海外并购会为自身值得收购的企业大部分处在西方文化的国家，而中国是一个传带来的风险。统的东方文化国家，不论是在管理理念上还是在社会文化上都2.中国企业海外并购执行过程中的失误存在着巨大的差异。如何整合收购企业和被收购企业的人员、(1)忽视相关者的利益归属。海外并购在本质上是对与目标业务和市场?这些都是中国企业在成功收购目标企业之后的棘企业相关者利益的重新调整。包括管理层、员工、客户、政府、手问题。从中国企业海外并购过程看，整合工作及其能力都是工会等。所以，能不能合理处理好各方面的利益将会是海外并薄弱环节，常常缺乏清晰和能够持续进行的整合方案。早期的购能否完成的关键因素。在上海汽车收购韩国双龙汽车案中，TCL海外并购之路，屡屡因为无法处理好被收购企业的内部人正是由于没有积极面对工会的要求，没有能够妥善的解决其利员管理问题，导致预期的并购目标无法达到，反而使TCL集团益问题，造成了上海汽车公司在这次海外并购上的巨额亏损。陷入了危机。而沟通交流能力是整合实力的重要标准之一。能(2)支付手段和并购方式单一。中国企业偏爱以;现金为王;否恰当有效的与不同文化和不同管理模式的企业进行交流，实的思路进行海外并购，而海外并购在支付手段上是可以多种多际上就是能否有效对并购的目标企业展开整合。样的，而采取何种并购方式也是可以有所变化的。在当今发达(2)难以进行准确的绩效评估。绩效评估是整合效果的评价资本主义国家的跨国并购多采取换股的方式进行，或者是利用标准，一般国际上使用账面价值作为评价的标准，这些标准要资本市场进行支付。较少采取现金支付的方式，因为现金支付，求市场发达，会计准则一致。中国现在的市场仍然不够完善，特别