建筑工程项目成本控制体系分析.DOC

建筑工程项目成本控制体系分析［财经与管理］ 范 承　　约3141字 　　摘要:建筑工程项目控制是一个复杂的过程,近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 　　关键词:建筑;工程项目;成本控制;分析 　　引言 　　我国工程建设项目众多、投资巨大,但工程施工项目的成本控制研究相对滞后。本文对当前施工项目成本控制现状进行分析。提出对建筑工程项目实施全过程的成本控制,并建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。 　　1 我国建筑工程项目成本控制的现状 　　目前,我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制,会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算,实质上是一种事后控制。工程项目成本控制存在的主要问题如下: 　　1.1 目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制 　　当前,许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算,那时己为时过晚,即所谓“不算不知道,一算吓一跳”,这时就无回天之力了。 　　1.2 项目经理的成本意识较弱 　　目前,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使有编制,也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问,有的项目经理管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的症结,更提不出应对的措施。 　　1.3 控制方法不完善 　　项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月,长则数年,其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展,而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成,不能给项目管理者提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。 　　2 建筑工程项目全过程成本控制 　　真正要使项目成本达到目标要求,必须做好项目的全过程中的成本控制。 　　2.1 建筑工程项目招标阶段的控制 　　工程项目招标阶段的控制包括两个阶段: 　　(1)招标阶段的控制:根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见 　　(2)中标以后的控制:中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。 　　2.2 施工准备阶段的控制 　　2.2.1 根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。 　　2.2.2 根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。 　　2.2.3 间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。 　　2.3 施工过程的控制 　　2.3.1 加强施工任务单和限额领料单的管理。为成本控制提供真实可靠的数据。 　　2.3.2 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项丁程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。 　　2.3.3 在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。 　　2.3.4 经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况。 　　2.4 竣工验收阶段的成本控制 　　2.4.1 精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。 　　2.4.2 重视竣工验收工作,顺利交付使用。 　　2.4.3 及时办理工程结算。 　　2.4.4 工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。 　　3 建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 　　3.1 建立以项目经理为核心的项目成本控制 　　施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。强调成