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本咨询项目的概要进度计划 关于第一阶段项目进程的说明 一期汇报的主要内容 导 读 目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下： 印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展 在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证 市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快 目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低 * 北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告 * caosen电子股份有限公司管理诊断报告 一期咨询报告之二 秘密 时 间 8 月 9 月 内 容 10 月 管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案 第1-7天 08/01-08/07 第8-14天 08/08-08/14 第15-21天 08/15-08/21 第22-25天 08/22-08/25 实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨 基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨 一期报告汇报 访谈阶段 中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次 撰写报告 计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次 汇报 第30-31天 08/30 -08/31 高管交流 公司专家研讨 征求意见 形成报告初稿 第26-29天 08/26-08/29 深度访谈 北大内部汇报 调整报告 中层人员访谈 外部访谈调研 属下部门资料搜集 高管访谈 《内部管理诊断报告》 《母子公司管理诊断报告》 《员工调查问卷分析报告》 《母子公司管理控制模式借鉴》 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议 人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能 部门职责不清，没有成文的职责说明 市场部门与生产系统之间协调不畅 本报告将围绕这些问题展开！ 由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。 印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。 在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的 趋势。 市 场 规 模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。 由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。 时间 在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。 （万元） 96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升 多层板 双面板 设备投入 受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。 对市场变化快速反应 市场萎缩 国际化分工 产业链的纵向整合 客户变化 竞争集团化 目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。 CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。 印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。 印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。 资料来源：调查问卷 在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。 35.5% 45.2% 19.4% 25% 75% 100% 32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。 研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。 * 北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告 *