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模块一 企业组织结构概述 模块二 采购管理 模块三 生产管理 模块四 销售管理 模块五 仓储管理 模块六 人力资源管理 模块七 企业绩效评价 模块八 企业战略管理 任务一 企业组织类型 任务二 企业内部结构 任务一 企业组织类型 国家发改委表示，从2008年下调中小企业税率。 王明是宏发公司的一名会计，该公司主要从事汽车配件生产，企业现有员工400人，年销售额5500万元，资产总额5000万元。王明所在的企业是否适用这一新政策？ 作为企业会计，王明敏感地判断这条政策直接关系本公司的利润变化。那么，该企业是否适用这一新政策呢？关键就是判定企业是否是中小型企业。对照国家关于中小型企业的界定，可以得出相关结论。 一、现代企业的涵义 现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需要和营利为目的，以自己可以独立支配的财产为基础，从事物质产品的生产、流通或服务工作，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，并具有法人资格的经济组织。 现代企业具有以下几个基本特征 （1）企业是经济组织。 （2）企业必须是独立的法人组织。 （3）企业必须承担社会责任。 （4）企业必须掌握一定数量的生产要素。 三、中小企业的界定 1.确定企业类型。宏发公司是一家生产型企业。 2.确定企业规模。根据2003年，国家发布的《中小企业标准暂行规定》，工业类的中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 3.结论：依照规定，对比王明所在公司的实际，宏发公司是一家中型企业，应该符合政策规定。 任务二 企业内部结构 四联公司从事机电产品制造和销售。公司最初以接受大型企业的产品订单生产为主，随着技术力量的加强、生产水平的提高，企业规模逐渐扩大，公司开始逐步向自主研发、自主销售过渡。为了适应发展的需要，公司急需重新设置公司的各职能部门及其职责。 1. 了解企业的生产经营过程 2. 掌握企业现有的内部结构划分 3. 参照相近的典型企业内部结构并结合该公司的 各项职能、生产经营过程和特点来设计 4. 参照公司法有关规定和公司实际情况来制定各 职能部门的职责 一、企业内部结构 （一）部门划分 （二）企业内部结构设计原则 1．统一指挥原则 2．有效管理幅度原则 3．专业化原则 4．责权对等原则 5．精简、效率原则 6．集权和分权相结合的原则 （三）搭建企业内部结构的流程 1．建立组织结构 2．规定职责 3．赋予职权 4．规定协作 5．配备人员 6．激励培训 （四）企业管理制度 1 ．董事会职责 2 ．总经理职责 3 ．生产部职责 4 ．市场部职责 5 ．采购供应部职责 6 ．财务部职责 7 ．研发部职责 陈宇通过阅读四联公司提供的公司基本情况的资料，了解了公司的生产经营情况、流程及主要客户群： (1)公司现有员工1200名 (2)经营范围包括房屋建筑工程、机电安装工程、钢结构工程、冶炼机电设备工程、管道工程 (3)公司下设5个机装工程处，3个电装工程处，1个电调工程处、2个管道工程处、4个协力保修工程处。 公司成立以来，参与了国家投资的重点工程项目的建设，积累了丰富的施工经验，具有先进的施工技术和一流的管理水平。公司坚持以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，本着“只争第一，不当第二”的企业精神，“科学、严谨、扎实、高效”的企业作风和做大、做精、做强的决心，在公司不断发展的同时，开展管理创新、技术创新工作，实施创精品战略，贯彻“质量、环境、职业健康安全三标一体化”管理体系，确保了工程施工项目合同的兑现和顾客满意。 某房地产企业是一家中外合资的大型房地产开发企业，有员工近300人。此房地产企业是典型的项目运作企业，从企业的组织结构图可以看到，它目前采用的是项目单列式结构，每个项目部内都有招标预算部（负责工程预决算、招投标和采购）和工程管理部（负责施工管理），有一套完整的项目管理队伍，项目经理对项目内的资源和人员具有控制和支配权；总部由于“天高皇帝远”，对项目的监控成了走形式，非但如此，冗长的审批花费大量时间，成了项目部进度控制不力的借口。最终结果是，项目部成了“独立王国”，而总部经常是进退两难处境尴尬。在此种情况下，企业领导寻求咨询公司的协助，希望通过改变现有组织结构，将项目部权力上收，加强对项目部的控制