ICBC甘肃省分行绩效管理.doc

ICBC甘肃省分行绩效管理 第三章工商银行甘肃省分行绩效管理现状 3.1企业概况 工商银行甘肃省分行成立于1984年，是中国工商银行下属的一级分支机 构，现有员工四千多人。员工学历相对较高。现有资产和负债均达到千亿以上， 2010年实现净利润10亿多。在甘肃省委、省政府的关注和支持下，为甘肃省 经济的发展作出了重要贡献，近年来甘肃省分行加大信贷投放力度，加强经营 管理，细化工作措施，改进金融服务，坚持依法合规经营，资产质量和资产结 构不断得到改善和优化，无重大风险隐患发生、各项工作保持了健康稳定的发 展，在总行的年度内控综合评价中达到二级。 3.2绩效管理现状 近年来，绩效管理恐怕是最令许多组织的领导人和人力资源管理者感到困惑 的一件事情了。一方面，大家似乎都已经接受这样的一个事实，即那些优秀的组 织无一例外都非常重视绩效管理，通过绩效管理来强化组织各层次的执行力，实 现组织的整体目标和战略目标;另一方面，随着很多企业将绩效管理的理论和实 践应用到本组织当中，却痛苦的发现，本来希望通过绩效管理来强化执行力，提 高组织的运作效率及员工和组织的整体绩效，但结果却恰恰相反，这种极受管理 者推崇的绩效管理工具，在自己的企业中不仅没有开花结果，反而引起了许多新 问题。比如单位中人际关系的紧张和冲突，互相推读责任，更严重的是低效的绩 效管理削弱了自身的竞争力，组织业绩出现明显下滑。 2008年工商银行甘肃省分行采用了美国合益咨询公司设计的绩效管理模式， 合益咨询公司设计的岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗 位职级;根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类， 在各职类内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过对工作性质 和职责同类的岗位进行归类，并按照岗位对知识、技能和素质的不同层次要求划 分层级，建立岗位序列体系。如下表2所示: 这种岗位管理体系对绩效管理的约束具体表现在:岗位职级设立太多，从 1到25级，层级的档次差距太大。近几年来社会讨论的热点话题是国企高管年 薪太高，是普通员工收入的几十倍甚至更多，这是因为在绩效管理实施过程中， 岗位名目设立太多、岗位层级差异太大，最后使得每一职级之间都有差距，层 层累积造成员工之间收入差距悬殊，最后导致职级低的员工绩效考核总是最低， 这些员工或者跳槽到别的银行，或者工作没有积极性，应付了事。绩效管理不 但实现不了个人目标，组织目标也无从谈起。而且职级的设立已经框定了哪些 是管理者的职级，哪些是员工的职级，这二者之间没有交叉性，员工的职级没 有向上升的通道，管理者的职级没有降级的可能，员工岗位的工作特点决定绩 效管理方式，决定了员工想要获得更高的收入、更高的职级除非是升为管理人 员，否则几乎是没有可能的。 岗位管理体系与薪酬体系的关系，员工薪酬体系的制定，必须考虑公平性， 包括外部公平性与内部公平性。外部公平性是指员工与其他企业从事类似工作 员工的薪酬水平是相当的，外部公平性要求企业了解外部劳动力市场薪酬水平， 使企业自身的薪酬水平具有一定的竞争性。内部公平性是指在企业内部价值相 同的岗位保持同一薪酬水平，不同价值的岗位间保持一定的薪酬差距，使员工 认为薪酬水平适当地反映了他们的“价值”。内部公平性要求企业以价值和贡 献决定分配，通过岗位评估反映岗位对企业贡献的相对比率。而不是以岗位职 级为基础支付员工报酬，这无法客观地持续地反映各工作岗位的相对价值，无 法实现内部公平性。 目前部室综合考评采用定量考核和定性评价相结合的方法。定量考核依据全 行年度经营计划和业务发展目标，以及部室的职能特点，分解、设置部室考核指 标，并根据各项指标对年度经营计划和业务发展目标的重要程度确定权重，通过 多指标加权的方法进行考核。定性评价采用工作行为描述法，对各部室工作行为 定性评价。根据各部室的职能、工作性质和与业务经营的关联程度，将部室划分 为业务经营部室、综合保障部室两类。业务经营部室主要是以营销银行产品为主 的部室，比如个人金融业务部，银行卡、电子银行等部室，个人金融业务部主要 以客户存款和个人贷款的存量和增量为考核依据;银行卡部则以银行卡发卡量、 刷卡使用频次为考核依据;电子银行主要是以网络为平台构建的为客户在线提供 交易、支付、转账等业务的服务，像这些部室就属业务经营部室;综合保障部室 主要是为全行的业务发展提供服务保障，并配合、支持业务经营部室的业务发展。 比如办公室、法律事务部等，办公室保障全行文件上传下达，及时将文件精神传 达到相关部门;法律事务部重在解决银行和客户之间的诉讼，旨在保全银行的资 产和声誉。业务经营部室的定量和定性考核权重分别为70%、30%;综合保障部室 的定量和定性评价权重分别为50%、50%。定性评价主要是对部室的履职行为进行 考核。