第三章 生产运作流程分析.ppt

第三章 生产运作流程分析 引 言 流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。 了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。 引 言 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 本章主要内容 第一节 生产运作流程的涵义 第二节 生产运作流程的具体设计 第三节 流程的度量 第四节 生产运作流程的分析与改进 第五节 业务流程重组（BPR） 第一节 生产运作流程的涵义 面包是如何生产出来的？ 面包制作流程示意图 一、生产运作流程的概念 生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。（ISO9000） 生产运作流程是指生产运作过程中必须要经过的环节。 二、生产运作流程的特点 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。 三、生产运作流程的类型 设施的布置 流程的类型 流程的类型 流程类型 流程的类型 流程的类型 流程的类型 流程的类型 四、生产运作流程的构成要素 生产运作流程的构成要素 第二节 生产运作流程的具体设计 节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品是成批制作的，则节拍就是指两批产品之间的间隔时间。 在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的工序）决定了这条生产线的节拍。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间。 二、流程的能力及平衡 三、生产周期 生产周期 四、生产批量与作业交换时间 作业交换时间 五、流程设计中要考虑的几个问题 第三节 流程的度量 流程的度量 第四节 生产运作流程分析与改进 一、分析与改进的基本步骤 二、流程图的运用 流程图的符号 自行车修理流程图 面包制作的流程图 汽车维修服务部的汽车修理流程 流程图的运用问题 汽车修理的信息流程图 其他应用 流程图的运用 流程图的运用 三、流程分析与改进的其他工具 5W2H与5Why分析法 （续） 5W2H与5Why分析法 （续） VA／NVA分析 VA／NVA分析（续） 因果图和相关图 因果图和相关图 相关图 ECRS技术 第五节 业务流程重构 案例：福特北美汽车公司付款流程重组福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 福特北美汽车公司付款传统流程   一、业务流程重构的起源 业务流程重构 业务流程重构的四个关键词 基本的（Fundamental）：为什么做？为什么这样做？ 彻底的(Radical)：要从根本入手 显著的(Dramatic)：要取得显著业绩 流程的(Process)：要关注流程 他们认为“彻底的”最要紧，“流程”更重要。 这里的“业务流程”含义很广，它可以指一个企业的整个投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。 业务流程重构 业务流程重构 三、BPR的具体方法 四、传统职能组织 2.组织的特点 3.组织的优点 4.组织存在的问题 五、流程型组织 流程型组织特征 续上 海尔的业务流程重构图 六、对BPR的简要评述  对BPR的反思 对BPR的反思 作业 QC: 统计分析表、数据分层表、排列图、因果分析图、直方图、散布图控制图 作为一种新的管理思想，BPR在上世纪90年代初大有风靡世界之势。但是，调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标70%或更多的重组使企业运营更为恶化。 实施BPR最大的三个障碍是： （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。 （1）哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内； （2）理论是否成熟：BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；