海尔的人力资源战略分析.ppt

海尔的人力资源战略分析 一、海尔简 介 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔的人力资源战略 1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌 1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、ControlClear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。 2“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理 为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则 实行薪点工资制。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。 4 战略事业单位运动与雇主品牌 从2002年起，成为海尔的主流提法，意图在于，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个战略事业单位，那么，海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，战略事业单位所倡导的是人人对市场负责。对员工来说，战略事业单位意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。在企业内每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。雇主品牌是潜在员 工和在职员工心目中的一种声望。 海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于企业吸引和保留员工。