丰田汽车案例课件.ppt

丰田公司里的一些角色与责任 小组领导者： 流程的启动与控制。 实现生产目标。 对团队启动安灯信号作出反应。 确保品质，此举为例行检查。 替补缺席者。 训练与交叉训练。 进行快速维修时的工作秩序调整。 确认操作员遵循标准化工作。 促进小团队的活动。 参与持续改进计划。 确保零件与材料供应至操作流程中。 丰田公司里的一些角色与责任 团队领导者： 降低成本的工作。 流程改进计划：生产力、品质、人类工程学等。 协调重大维修。 协调来自外面团队的支持。 协调流程上游与下游的工作。 团队在安全性方面的表现。 帮助替代缺席者的领导者的工作。 重大模型转换时的协调工作。 人力／休假之时间安排。 每月生产规划。 行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。 方针规划。 团队士气。 确保例行的品质与小组领导检查。 轮班的协调。 流程测试（流程的改变）。 团队成员的发展与交叉训练。 报告／记录每天的生产成果。 动机理论与丰田模式 内在动机理论 概 念 丰田的方法 马斯洛的需求层次理论 满足较低层次的需求，使员工朝自我实现的最高层次迈进。 工作保障、好待遇、安全的工作环境，均可满足员工较低层次的需求；追求持续改进的文化可支持员工的成长，实现自我发展。 赫茨伯格的工作丰富化理论 去除“不满意因子”（保健因子），精心设计工作以创造正面的“满意因子”（激励因子）。 运用“5S”、人类工程学方案、视觉管理、人力资源政策……来处理保健因子。持续改进、职务轮换、内建反馈制度的可创造激励因子。 泰勒的科学管理 以科学方式选择、设计标准化工作、训练、以金钱奖励绩效达标者。 在团队中遵循所有的科学管理原则，并且以授权员工为基础（但是对个别员工则不适用科学管理的所有原则）。 行为修正 在行为自然发生的现场强化行为。 无间断流程与安灯制度可缩短前置期，并快速提供反馈意见。领导者经常在现场加强。 设定目标 制定明确、可评估、可实现且具挑战性的目标，并评估进展. 运用政策管理已设定目标，持续评估目标的进展情况。 第十七章 原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 福特和丰田对物流伙伴采取不同方法 和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力 与供货商共同努力学习丰田生产方式 以丰田生产方式挽救“生病”的供货商 发展一个学习型企业：对供货商授权 借鉴丰田：蒂马斯公司以丰田生产方式准时生产汽车座椅 丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得改进……丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。 ——一家汽车零部件供应商 图 供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次） 学习型企业 公平和谐的商业关系 稳定可靠的流程 明确的愿望 授权制度 需求逐渐地得不到满足 需求不断地得到满足 下一阶段的改善 稳定 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第十八章 原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 第十九章 原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 第二十章 原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织 第十八章 原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 深入现场了解并报告你亲眼所见的情形 “大野圆圈”——观看与自行思考 根据亲自证实的资料来思考与陈述 观察美国，针对美国而设计 领导者也必须奉行现地现物原则 Hourensou：高层主管的快速现地现物 现地现物如何深植于一国的文化中 不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。 ——大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式” 丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则 1.永远记得最终目标 仔细规划你的最终目标。 开会有明确的目的。 2.对自己与他人明确指派任务 3.根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述 亲临实地以确认事实（现地现物）。 你必须对你向他人报告的信息负责任。 4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式） 5.快速的与他人分享你的信息 总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。 6.快速报告、沟通、咨询（Hou／Ren／Sou，报告／联络／相谈） 7.以可测量的方式分析并了解你的缺失 清