XX玩具制造有限公司绩效管理制度讲解.ppt

* XX玩具制造有限公司 绩效管理制度讲解 * 绩效管理制度内容 一、绩效管理的目的 二、绩效管理适用范围 三、如何划分绩效管理权责 四、绩效考核的原则 五、绩效考核流程 六、绩效结果的运用 七、绩效监控与改善 * 一、绩效管理的目的 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为绩效工资发放、薪资调整、、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 * 二、绩效管理适用范围 凡薪资结构中设有绩效工资之员工，具体分为两类： 中高阶管理干部：指部门经理和主任等管理干部，不包括同等工程师等专案人员。 普通员工：指公司除中除中高阶管理干部外，有绩效工资的所有计时员工。 * 三、如何划分绩效管理权责 决策委员会：决策机构，由高阶决策团队构成，主要负责审议公司KPI绩效指标、绩效政策、绩效管理体系、中高阶团队年度绩效表现，以及议决重大绩效申诉事项等。 总经办：主导机构，总经办是公司绩效考核工作的建设和推动部门，在决策委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效管理工作。 考核者：是绩效管理的第一责任人，根据公司绩效管理政策，实施本单位员工的考核工作，以保证绩效管理的有效性。 被考核者：是绩效管理工作的主体，负责绩效改善对策的落实执行，不断提升自身业绩水平。 * 四、绩效考核的原则 公开性原则 公正性原则 严格性原则 正激励原则 双向沟通原则 * 五、绩效考核流程（遵循 PDCA循环） 4.绩效反馈 与沟通 1.绩效目标 的制定 5.绩效申诉 6.绩效结 果审定 3.绩效考核 2.绩效辅 导与监控 * 1、绩效目标的制定 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务； 依据个人工作任务制订工作计划； 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标； * 2.绩效辅导与监控 在绩效考核实施过程中，考核者要关注被考核者的表现和行为，记录对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保被考核者工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 被考核者在绩效考核过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或总经办进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，总经办有解答与绩效管理体系有关疑问的义务。 在绩效监控阶段，考核者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对被考核者的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 * 3.绩效考核 普通员工考核：月度绩效得分=工作业绩*50%+工作能力*20%+工作态度*30%，工作能力和工作态度由考核者视被考核者日常表现评分。 中高阶管理干部月考核：月度绩效得分=KPI得分*60%+定性工作评分*20%+日常表现*20%，KPI得分由相关数据责任人提供，总经办转换KPI得分后提供给考核者。定性工作依据年度工作任务规划及分解事项完成情况，以及主管交代任务由主管评价，总经办抽查。日常表现由考核者视被考核者日常表现评价。 中高阶管理干部年考评： 年度绩效得分=月度绩效均值*70%+综合评议*15%+总经理评价*15%，月度绩效均值由总经办提供，以衡量员工业绩构面表现；综合评议由中高阶管理干部年度述职时由评议小组对被评价人进行评议，用以衡量被考核者在团队运作、沟通协调等方面的表现。总经理评议侧重能力、潜力及贡献度。 * 绩效考核的规则 绩效系数是依据实际绩效考核分和绩效评级表对比得来 绩效分等级 A等 B等 C等 D等 E等 F等 绩效系数 1.2 1 0.8 0.6 0.3 0 等级 等次 说明 绩效考核分值范围 绩效系数 A 优秀 远超过工作要求 95以上 1.2 超等的绩效 有可能提升到上一级别 B 良好 超过职位要求 85-95（含95分） 1 经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C 合格 具有工作所需要的能力 75-85（含85分） 0.8 能够完成岗位工作 偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 D 基本合格 勉强完成岗位工作 65-75（含75分） 0.6 偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 E 不合格 不能完成岗位工作 65以下（不含65分