国际著名企业用人之道.pdf

跨国企业用人之道揭秘 最近市场上有一本不错的书：《人在企业》。此书介绍了 IBM、Cisco、Intel 等跨国企业在中国的人 力资源管理，内容详实而有价值。 IBM 的“高效绩文化” 在谈到 IBM时，此书介绍道: 每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承 诺计划。只要你是 IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直 属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状， 老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严 肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划， 上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM 的每一个经理都掌握了一定范围的打分 权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个 人给多少。IBM 在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。 朗讯：HR 经理首先是职业经理人 而该书谈到朗讯时，引用了朗讯人力资源总监的这个观点：HR 经理在今天的企业中，首先应该是职业 的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个成功的 HR 经理，首先要问自己是不是一个 称职的管理者。人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还 要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。 Cisco：让工作和家庭生活平衡 为了不裁人，所以要找最好的人。Cisco 的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑， 然后找人跟进这项业务，以业务拉动人的高速发展模式使 Cisco在 40 个季度中没有一个季度让股东失望。 Cisco 还认为士气跟工作和家庭生活的平衡的关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。 员工在 Cisco 工作，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才 能提高满意度。 Motorola：6 种最基本的权利 摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别 人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力， 看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。 招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职 员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的 权利，上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题。这六个 问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作、并且具 备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否 了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5.过去的 30 天来，您是否都获 得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况，例如性别文化 背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这是绩效 管理的一部分。 联想的岗位轮换 联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，第二层是能带领一班人做好事情 的人才，第三层是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一层的人才，联想都会为其设计自己的职业 发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。 现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是大区人员的轮换。通常，公司会把空岗的情 况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为 1～2年。现在一 些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历， 做起事情来就有根有底，不虚不飘。 北电网络的内部挖人