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第4讲 营销战略 战略营销计划 营销战略诊断 金穗家居布艺有限公司是一家设计、生产、销售床上用品、布艺沙发和窗帘三大系列产品的企业。目前主要市场在长沙市区，销售情况排名依次是窗帘、床上用品和布艺沙发，省内床上用品市场面临三大强大对手（梦洁、富丽真金和星港），布艺沙发在国外是主流产品，但在国内还以真皮沙发为消费潮流，故布艺沙发在国内尚无知名品牌，窗帘是金穗的拳头产品，但面临上门度身订制、因制作简单有很多个体游击队以低价抢夺这块市场，使得金穗形不成规模效应，市场发展空间受到限制。 请你帮其诊断，寻找市场突破口，并制定出相应的营销战略? 业务管理重点 1、拓展和守卫在第一层面的核心业务 2、同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务 3、在第三层面物色能确保公司长远发展的新兴业务。 同时管好三个层面的业务 练习:SWOT分析 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 营销战略的核心 以弱胜强的3大基本战略 1、集中战略：“占山为王” 2、差异化战略：“一招鲜吃遍天” 3、借力战略：借他人之力成就事业 羊的生存之道 1.跑：打不赢就跑 2.联：联合作战/联吴抗曹 3.共：与狼共舞/与狼共枕 4.学：虚心学习 5.变：让自己变成狼 6.补：互补/狼狈为奸/甘当狼的配角 7.靠：找一个更大的靠山/寻求政府的保护 8.躲：做狼不愿去的市场 9.挖：人才 10.让:狼水土不服 11.找:狼的弱点 12.替：做它的替代品 13.改:狼吃羊的习性 你的战略愈高明，则取胜的机会愈多， 所花的代价也就愈少。 ----（英）利德尔.哈特 波特的五种竞争力量模型 强与弱的辩证法 优胜劣汰、适者生存，弱肉强食、物竞天择是自然法则； 优与劣、强与弱的关系是可以转化的。 关键在于什么呢？ 柔道战略三大法宝 1、移动 2、平衡 3、杠杆 一.集中战略—以弱胜强的关键 为什么穿透力最强的东西都是小而尖？ 1、“做什么”比“怎么做”更重要（智能神茶） 2、“有所不为，才能有所为”（格兰仕的放弃战略） 3、“做小池里的大鱼”---小而专（浏阳河饲料/九阳豆浆机） 核心思想：集中力量在局部市场上谋求相对的竞争优势！ 第一的力量 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱演员却只能维持简单的生活 如何集中？ 为某一类客户服务 在某一个行业 某一些产品领域 解决某些永恒的长期问题 实施集中战略的工具：组合分析 集中 - 聚焦 - 深入 聚焦与否的区别 成功者寻找并首先解决核心问题 找出企业及个人发展中的“短缺元素” 华为：往哪里集中？ 华为坚持“压强战略”，即在成功的关键要素和选定的生长点上，以超过主要竞争对手的强度集中配置资源。 华为成立之初，规模小，资金缺乏，他们就将资金配置到一点上突破，要么不干，要干就把人力、物力、财力集中到一点上，突破一点，产生局部优势，然后实现系统领先。 华为公司当年集中优势兵力突破的就是数字程控交换机，交换机的设计过程中首先突破的是硬件，中国设计优势是软件，而华为率先突破的是硬件，从而形成了优势互补。 通过大规模的“席卷式”的市场营销，以期在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。 案例1：美国西南航空公司 讨论题： 1、西南航空公司营销战略为什么成功？ 2、对本企业的启示？ 跨国公司如何寻找差异化? 市场人员和技术人员组成一组，深入到消费者中做调查研究(3个问题9个答案)。 1.消费者对我们现有产品或服务有哪3个方面的满意？ 2.对我们现有产品有哪3个方面的不满意？ 3.对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？ 二.差异战略---以弱胜强的保证 1.攻击对手的弱点 (1)做对手不愿意做的事（宁波洗衣机） (2)做对手想不到的事（成功的路径依赖和思维盲点） (3)把对手的副业当主业（朗能电工/TCL） (4)做对手定位相反的事（多喜爱/梦洁） (5)做对手顾