第五章 企业集团财务管理概述.ppt

矩阵型组织的双重职权结构 矩阵型组织 矩阵结构（matrix structure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。 案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。 优点： （1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。 （2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。 缺点： （1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。 （2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。 从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。 ————《管理学教程》第267页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。 企业集团财务管理体制 主要内容 企业集团股权控制制度 企业集团财权划分体制：集权与分权 企业集团财务控制体制 企业集团财务机构 企业集团财务管理体制 企业集团股权控制制度 企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。 在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。 母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制 企业集团财务管理体制 企业集团股权控制制度 金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权 资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。 子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权 企业集团财务管理体制 企业集团股权控制制度 集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计 子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度 子公司的发展阶段 ：桃子熟了再摘。（介绍许荣茂家族案例） 张华和鄢华（2002）指出，一个企业的股权集中度是由企业规模、公司绩效、所有者的控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。 冯根福等（2002）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回报，往往不会转让其持有的股票，反而会进一步买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。 ， 企业集团财务管理的集权与分权 “权”的含义与层次 “权”的含义 生产经营权 财务权（融资、投资与分配） “权”的层次 集团战略发展 公司政策结构控制结构等 对第一层次有重大影响的决策权 对第一层次有一般影响的决策权 日常的生产经营、财务、人事管理决策 成员企业内部的管理决策权 人事权 企业集团财权划分体制：集权与分权 集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式 这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。 分权式的财务管理模式 分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。 但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。 集权式与分权式财务管理的适用情况(Q) 集权式 企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为； 子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象； 子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。 分权式 资本经营型企业集团； 某些对集团没有重要影响的子公司。 企业集团财务管理模式：集中式财务管理 在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。 20世纪80年代末90年代初，国外企业