周三多管理学 第十章_组织变革与组织文化.pptVIP

第十章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展 案例导入 温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 案例导入 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。” 案例导入 另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”苏珊说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 案例导入 思考： 1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织 改革? 2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨 论会中两个副总经理所提出的计划怎么 样? 第一节 组织变革的一般规律 组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容 (一)组织变革的现实意义 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 二、组织变革的类型和目标 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做 的变革。 2、结构性变革：组织根据环境的变化适时对组织的结 构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分 配。 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心 能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新 构造。 4、以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 三、组织变革的内容 1、对人员的变革 指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 变革的主要任务是组织成员之间在权利和利益等资 源方面的重新分配。 2、对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作 再设计等其他结构参数的变化。 3、对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合， 包括更新设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 第二节 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 一、组织变革的过程与程序 组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度。组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 再冻结阶段的目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 （二）消除组织管理阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段 （一）压力的定义 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。 三、组织变革的压力及其管理