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打造人力资源管理新模式—— 来自国企的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力 资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可 能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步 发展。南京远洋公司(下称“南远”) 的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻 重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于 1988 年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时， 市场不好便急转直下。到 1997 年年底，已累计亏损 403 万元，并有 40 多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息 的状态。1998 年 4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年赢利 203 万元，2000 年利润超过 40 0 万元，资本金也从 1994 年股份制改造初的 1025 万元扩充到如今的 6000 万元。无可否认，公司在短短几年内扭 亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却 无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过 对公司长达 4 个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在 人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响， 南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良 业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机 制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业 在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、 存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性” 的产业现状，南远制定了以短期做强、中长 期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技 术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练 的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有 23 名管理人员(含业务员) ，而规模 相同的国内其他公司的管理人员一般超过 110 人，也就是说，南远 1 名员工承担其他同行近 5 人的管理工作。(2) 合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历 13 人，40 岁以下共 16 人，获中级职称以上人员数为 11 人，除 4 人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合 理。 这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不 仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾 客，从而根本上提高了客户满意度。 不禁要问，人员只有同行 1 ／5 的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式， 简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程 再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。 企业流程再造(BPR) 。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再 造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力， 而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的 净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施 BPR 之前整个业务在不同阶段是