美世－中国建设银行—1-2优秀实践案例.pdfVIP

企业培训与开发优秀实践案例 案例1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 2 案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 4 案例3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 6 案例4 – 企业大学运作的最佳实践 7 案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 13 案例6 – 花旗银行6 西格玛培训的成功经验 16 案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 18 Page 2 案例1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培 训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。 长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过 程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是： 摩托罗拉的变革驱动者 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者 摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企 业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员 工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化 和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能 和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助 文化的推广与深入。 1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探 求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托 罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把 它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技 能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置 与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助 摩托罗拉向更高目标进军。 1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段 的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而 流失，从而帮助公司的未来发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到 知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的 培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐 将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。 在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。 1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5 ％。为了生存和发展，摩托罗 Page 3 拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影 响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方 法，节省开支，支持公司经营目标。 总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托 罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40 个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致 力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。 Page 4 案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工 再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理 学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。 西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目, 使全球的西门子员 工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。 西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人 员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了