呆滞料管理规范11.ppt

朗美/纬嘉呆滞物料管理 1、库存管理观念 2、仓储的作用 3、库存控制目标与管理误区 4、呆滞料的成因 5、呆滞料管理现状 6、呆滞流程及管理改善 7、目前呆滞料管理重点 1、工厂七大浪费之一 库存造成额外成本 库存的危害： ☆ 额外的搬运储存成本 例：公司仓储空间不足，向地下车库移转，每日来回搬运、使用车辆、 花费人力以及仓储租金都是增加额外的成本。 ☆ 造成空间浪费 例：38.1*38.1*2.5*4500钢管10年8月进1150支，进口130支，到目前为 止仍未得到使用，造成空间浪费。 ☆ 资金占用（利息及回报损失） 据统计，截止到3月31日，公司总计库存材料为1.02亿，按全年3亿销售额计，占比达34%，占用公司大量资金 ☆ 物料价值衰减 库存造成额外的成本 ☆ 造成呆料、废料 按4月份统计的呆滞料报表（资材提报，物控审核）， 库存呆滞料总金额648.8万元。  ☆ 先进先出作业困难 例：年中盘点时，孙经理发现同一种塑料米一部分压在另外一种量大的塑料米下，其它新进的放在仓库门口，则压住的料米很难及时得到利用。 ☆ 掩盖问题，造成假象   2、仓储功能 仓储是对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。 仓储的目的是克服生产与消费在时间上的差异，使物资产生时间效果，实现其使用价值。包括库存和储备等活动。 仓储是满足客户对商品可得性的前提。 通过仓储规划、库存管理与控制、仓储机械化等，提高仓储物流工作效率、降低库存水平、提高客户服务水平。 信息传递功能。 3、库存控制的目标 “三适”与“三不”原则： 适时、适质、适量 不缺料、不囤料、不呆料 库存水平衡量指标：库存周转率、 在库日、 呆废料率 库存管理误区 误区1、多库存可确保生产，（有备无患）； 误区2、库存也是资产，库存有价值，（多多益善）； 误区3、用库存解决计划、购买等诸多不利因素 （用时方便）； 误区4、库存策略只考量购入过多，缺乏消化期 限的考量，（顾此失彼）； 误区5、对于OEM订单物料批次管制概念欠缺。 4、呆滞料的成因 呆滞料的成因： ☆销售预测偏高致储料过剩。 ☆ 订单取消剩余的材料（订单生产）。 ☆ 设计变更所剩余的材料或设计失误。 比如：SPINNER PRO使用的坐垫弯杆，之前一直使用 的是电镀管，但在四月份提出要使用不锈钢管， 造成9000多根库存。 ☆用料预算大于实际领用。 ☆质量（型式、规格、材料、效能）不合 标准或验收疏忽。 ☆仓储管理不善致陈腐、劣化、变质。 ☆请购或采购不当。 ☆试验材料。 ☆成品超生产及退货品。 5、呆滞料（品）管理现状 呆滞库存过高（目前有近700万库存）； 控制及处理意识不足； 反馈与报告速度较慢且不够系统； 部分库存处理信息传递不到位； 相关部门重视不足，被动处理； 没有引起各相关单位的足够重视，处理时较缓慢 预计订单进料过早\过多,一旦取消则产生大量库存呆滞。 比如：SPINNER PRO保税材料库存1万多套，但目前订单量非常少，造成大量库存。 6、呆滞料（品）管理改善对策 流入系的控制 (1)随时注意市场趋势，以免造成过多物料的滞销。 如以3个月销售为库存目标；同时接受订单时需明确产品规格及检验标准。 (2) 遇订单取消时应先统计库存（含在途库存）物料情况，以及时作出订单取消之库存物料消化方案或与客人争取库存消化； (3) 在设计变更时需同时考虑已在库物料及已申购之物料情况，以优先消化库存物料为变更的最佳切换点（除非产品有缺陷或品质隐患急需改正的变更），对设计失误的物料立即检讨多购物料的处理及修改BOM； (4) 推行标准化与简单化运动，使物料用途多，而发生呆料之可能性便减少。材料报废率